当年12月22日，红景天确实出现在商务部公示的申牌受理企业的名单里。

然而，当时与红景天一起获得申牌受理公示的企业湖南吉美最终在2016年12月获得牌照，红景天却再一次与直销牌照擦肩而过。

2016年11月1日，商务部一天连爆5家申牌企业：芜湖华信、石家庄以岭药业、山东益宝、辽宁清晨、北京红景天。2017年即将结束，红景天何时能拿到牌照依然悬而未决。

事实上，本刊记者在此次调查中发现，红景天多次申牌未果，或许是情理之中的事情。尽管红景天历经10年时间终于拥有了自己的生产线，但红景天在申牌路上的绊脚石并不止这一块。管理乏力

据了解，目前红景天主要由三名股东王立明、王立和和吕懿负责，王立明负责抓产品，王立和与另一名副总王树生负责市场发展，吕懿负责财务工作。在经销商眼中，他们三人是红景天的“金三角”。

「红景天副总经理王立和」

但是据本刊记者所知，王立明三人都没有运作直销的经验，公司也没有聘请专业的职业经理人和培训讲师，负责平时培训工作的是刘光启、张立然和张才，他们三人的平均年龄在70岁以上。据了解，刘光启是学院教授出身，担任红景天首席讲师，张立然和张才都是保健品专家，担任红景天的健康顾问。

据天赋系统高某透露，“公司之前尝试过外聘职业经理人，先后请来几个，发现效果不理想，后来王总就放弃外聘了，改为内部培养。”

至于培训讲师，红景天公司也在内刊上表示，“外请讲师，公司多次试验，先后请过不下十几位，大概除了张阳辉临场效应比较好之外，其余不过如此。”

由于公司高层没有直销经历，也没有专业的职业经理人保驾护航，红景天这些年边走边尝试，摸着石头过河，这个过程难免会出现冲突和矛盾。

有离开红景天的经销商表示，“红景天在规划发展和协调管理上缺乏专业度，公司内部各个团队之间经常发生拉人抢线的事，公司对此却睁一只眼闭一只眼。”

也许，红景天并不是故意“睁一只眼闭一只眼”，而是确实对此有心无力。

据本刊记者了解，从开盘初期存在的经销商收入偏低，到中期经销商心态失衡、外部流失，再到后来团队之间相互排挤、互相拆台，这么多年来，红景天内部的矛盾始终没能得到有效解决，内耗问题成为阻碍红景天发展的束缚之一。

本刊记者注意到，红景天企业内刊《圣莲人》自2004年创刊以来刊载的大部分培训会议，公司高层都在痛心疾首地强调内部管理以及系统团队方面存在的问题。

甚至在2011年，《圣莲人》专门刊发文章《论内耗》，指出红景天存在的最大问题就是“内耗频仍，且呈现某些循环性特征”，并列出了十条“罪状”，表明红景天市场团队之间的不和谐现象，比如系统领导人居功自大，锱铢必较，对公司各种不满，散发负面言论;经销商团队之间面和心不合，相互倾轧，派系纷争严重等。

遗憾的是，这些问题虽然被多次提出，却始终停留在纸上。至于红景天内部团队的具体情况，本刊记者未能在调查中探得真相。不过，根据红景天内刊上记载的团队发展状况，或许能够获知一二。

据了解，红景天早期开拓市场的经销商主要是冯荣珍、王路生、赵丽莎、方川、蔡白萍等人。2002年7月30日，在冯荣珍的引荐下，53岁的赵丽莎加入红景天，随后，赵丽莎前往东北、山东、云南等地开发市场，并取得不俗业绩。2002年8月18日，方川一行人来红景天考察，并加盟红景天。

经过一年发展，天赋系统于2003年10月成立，当时方川、赵丽莎等人都是天赋系统的主要创始人。

据资料显示，红景天在很长时间里只有天赋系统，中间几年，曾出现过“超越系统”、“腾飞系统”、“阳光系统”等，但发展至目前，红景天只有两个系统，一个是早期成立的天赋系统，另一个是2014年由赵丽莎创立的天成体系。

本刊记者发现，天赋系统的主要领导人大部分是当年与方川一起加盟红景天时走过来的老人，天成体系虽然也有红景天老人，但新人居多。

从红景天初期的颁奖名单来看，赵丽莎团队的业绩几乎占据了红景天业绩的一半，但如今，天赋系统发展成为红景天最大的系统。据高某透露，红景天80%的业绩来自于天赋系统。

还有一个现象值得注意，蔡白萍作为红景天早期市场开拓者之一，虽然加盟时间比其他人稍晚，但她凭借出色能力，在红景天屡创佳绩。2008年，在红景天5个销售额超过100万元的专卖店名单里，蔡白萍团队占了4个;2009年，在红景天6个销售额超过100万元的专卖店名单里，蔡白萍团队占了5个。

这些数据表明，蔡白萍团队的市场业绩几乎占据了红景天整体业绩的绝大部分。2010年，红景天高层在公司内部发起以蔡白萍为榜样，向蔡白萍学习的活动，将其树立为红景天经销商的典范。

然而2011年以后，记者再也没有在红景天经销商名单里看到蔡白萍的名字，或许，2011年高阶经销商出走事件中，蔡白萍正是其中之一。

那么红景天内部团队之间具体发生了何事，赵丽莎在红景天发展多年，为何在近年单独成立新系统?屡创佳绩的蔡白萍又为何离开红景天?调查过程中，红景天两个系统的经销商都对此保持缄默。

模式欠稳

上文曾提到，红景天启动直销时，以团队发展与专卖店相结合的方式拓展市场。虽说是二者相结合，其实是两条线各自发展，有的经销商选择以专卖店形式展业，有的经销商则选择带领团队跑市场，红景天对此并没有统一的标准和规章制度。

「如今，红景天位于湖北的某专卖店名称为“红景天中医养生苑”。」

因此，经销商的专卖店也是想开就开，最后导致红景天专卖店泛滥成灾，一些并不具备运营经验的人也开起了专卖店，再加上红景天的产品在当时还处于委托性加工阶段，产品质量无法保证，发货也不及时，种种原因导致很多经销商无法增长收入，最终也造成红景天经销商流失严重。

红景天公司意识到问题的严重性后，在2004年改变现有发展形式，将两条线并行的发展模式转变为以专卖店为主，要求专卖店采取统一管理、统一标饰、统一价格和统一服务的管理模式，主要销售产品，由经销商以独立法人的身份经营，作为红景天在当地市场的代言人。

经销商运营专卖店的条件是累积购买2000元的红景天产品，并且首次进货金额至少达到1万元。为了鼓励经销商提高业绩，红景天还规定，专卖店若3个月不订货、不报业绩或业绩少，公司将取消经销商运营专卖店的资格。

不过，至于业绩少到什么程度才会被取消运营专卖店的资格，红景天似乎没有明确规定。

统一发展模式后，红景天的市场业绩有了明显上升。据《圣莲人》记载，2006年第一季度，红景天的销售业绩每月接近1000万元。这一年，红景天的注册资金也由8000万元追缴至1亿3000万元。

2007年，为了配合申牌，红景天再次改制，其中，专卖店的功能发生了改变。以前的专卖店以销售为主，改制后，专卖店转变成健康服务中心，以提供全方位健康服务为主，同时对各地专卖店根据不同地区进行编号，比如山东第1家专卖店，编号为鲁001号+店主姓名;2008年，红景天引进“经络检测仪”，推广“321经络锻炼法”，建立健康顾问制度，推出“经络检测仪+服务中心”的服务策略。

不过这些看似更加完善的市场策略，实际却隐藏诸多问题。

首先，专卖店转变功能时，经销商们并没有按照公司规定统一步伐。据《圣莲人》记载，2008年，红景天在全国的健康服务中心和专卖店有500多家，这意味着红景天依然有一部分以销售为主的专卖店存在于市场。