【直报网北京2月16日讯】（市值榜）

什么成就了汤臣倍健？

护城河为什么会瓦解？

面临哪些困局？

来源/ 市值榜（ID：shizhibang2021）

作者/ 安静

图片/ 视觉中国

冬奥会期间，冰墩墩和谷爱凌是当之无愧的两大顶流。

和冰墩墩有关的两家上市公司连续涨停，签下谷爱凌当代言人的公司也被夸眼光精准，汤臣倍健就是其一。

汤臣倍健的品牌营销一直精准地踩在点上。2010年与姚明签约成功战略转型，2018年签约蔡徐坤则是盯上了年轻人市场。

与姚明的签约成就了汤臣倍健，但之后的代言人却未必能继续延续这种成就。这主要是因为，与十年前相比，汤臣倍健所处的市场环境及行业格局都发生了变化。

为什么签约姚明成就了汤臣倍健？汤臣倍健是如何成功的，目前所处的市场环境又发生了哪些变化，又面临哪些困境，本文将试着一一解答。

01

从混乱中杀出

中国人是世界上最会吃的民族，在药食同源、吃啥补啥等传统理念熏陶之下，我们会本能地想依靠吃来解决一切身体问题。

这样根深蒂固的文化理念下，中国人对保健品的接受度很高。

因为保健品是一个暴利行业，90年代的昂立一号毛利率可达到80%以上，功效又说不清道不明，进入门槛低，所以入局者众多。

而标准的制定和监管的脚步总是落后于行业的发展，保健品行业乱象丛生。

号称从鳖的身体里提取多种营养物质的著名品牌“中华鳖精”，被记者曝出全厂只有一只鳖，红桃K广告中标示的广告批准文号未经审批，诸如此类的过度营销、弄虚作假的现象让保健品逐渐失去了消费者的信任。

同时，国外保健品的直销模式进入中国，也带动了部分盲目追求业绩的保健品企业野蛮生长。其中，“权健事件”更是让保健品行业的直销模式蒙上阴霾。

于是，在中国保健品行业成为颇具争议的行业，一面是智商税、传销的代名词，一面又是造富神话，曾经的太阳神、昂立一号、脑白金等成就了富豪榜上的一批人。

这些迅速崛起又没落的品牌几乎都在诉说着中国保健品行业的一个特点，生命周期短。

而汤臣倍健似乎打破了这一规律，从2002年至今，汤臣倍已然成了行业龙头。

汤臣倍健的成功离不开两个词：药店和姚明。

第一，药店在很大程度上起到了为保健品正名的作用，庞大的销售网络也构成了壁垒。

在乱象丛生的行业中，药店渠道的产品更容易获得消费者的信任。

根据招股说明书，截止2010年6月30日，药店零售终端数量8553个，商超零售终端450个，合计零售终端9003个，其中药店渠道占比高达95%。

同时，部分药店还设置了汤臣倍健的专柜并有专门驻点营养顾问进行“知识营销”。

药店作为优质的渠道，先入场的产品与渠道商已经形成了良好的合作关系，占据了有利位置，面对庞大的销售网络和复杂的市场管理，后入场的企业的产品短时间内很难有所突破。

第二，体育明星代言，增强了汤臣倍健的知名度和美誉度。身强力壮的姚明，更让消费者对功效抱有一定的期待。

2010年，姚明正被舆论热捧。签约姚明，是汤臣倍健发展战略从渠道驱动转向品牌驱动最重要的一步。

此后，汤臣倍健的扩张明显。到2010年底，汤臣倍健的终端销售网点13000个，2012年底，已超过40000个，年增幅达75.4%。

依托渠道优势和品牌力，上市后的汤臣倍健连续几年都保持了高增长。

依靠药店渠道成功突围的汤臣倍健，不得不遵循药品零售市场的潜规则，这也为日后汤臣倍健的发展留下了隐患。

02

护城河的瓦解

在保健品行业发展的草莽阶段，汤臣倍健通过构筑渠道和品牌壁垒坐上龙头的位置，但随着行业监管、消费者心智、购物渠道等多方面的变化，汤臣倍健的优势正在消失。

第一，2015年颁布的新《广告法》明确规定，保健品不能找代言人。蔡徐坤、谷爱凌等代言的产品线都是食品系列。

在失去姚明后的汤臣倍健2016年业绩下滑，归母净利润下跌15.78%。业绩下滑跟失去姚明并非没有关系，但主要原因是渠道结构的调整。

第二，线上渠道崛起。

中国的膳食营养补充剂（VDS）行业起步较晚，安利纽崔莱作为市场的启蒙老师，教育和培育了市场。长期以来，以安利为代表的直销渠道和以汤臣倍健为代表的药店渠道占据着主要地位。

随着电商的迅猛发展、“权健帝国”的轰然倒塌、疫情的突然袭来，中国VDS行业的渠道结构发生了极大的变化。

其中线上渠道占比从2010年的2.9%一路飙升到2019年的37%，超越直销渠道排名第一，2020年领先优势继续扩大，占比提升至42.7%。药店渠道则从原来的50%左右压缩至不到20%。

在这一趋势之下，汤臣倍健做出两个改变，发力线上和重塑线下渠道，二者都在彰示曾经的优势变成了如今的桎梏。

线上方面，汤臣倍健2016年计划在线上渠道发力，提出了电商品牌化策略，将重点培养的大单品“每日每加”“健乐多”、以及合资品牌“自然之宝”和“美瑞克斯”等在线上推出，抢占线上市场份额。

线下渠道的重塑，更真实地反映出了依赖药店不利的一面。

联纵智达研究院出版的《我们的营销真案例》一书对汤臣倍健渠道重塑的描写是这样的：

零售药店终端的潜规则：低价进高价卖。厂家以2-3折出货给经销商，经销商再3-5折出货给零售商，零售商再以高价卖给消费者。中间环节的层层加价使得汤臣倍健的产品已经高出国内同行，几乎没有提价空间。

汤臣倍健曾选择在区域市场做提高供货价的尝试，将3折的供货价提到5折，但是“第二天”就发现产品的陈列位置被转移到了货架底层，营业员也开始负面诱导顾客选择其他毛利高的竞品。

近些年来，汤臣倍健不断地针对经销商进行调整，提出了专营专销、经销商裂变等等方案，将经销商往“准子公司”方向调整，并铺设自己品牌的自营、联营和加盟店，构建连锁营养中心，意图加强对线下渠道的掌控。

只是，无论是向线上发力还是意图掌控终端、自建终端，都需要时间，而这个过程中的混乱和压力需要汤臣倍健自己承担。

线上扩张需要各种促销和折扣，线下万家终端网点又不归汤臣倍健管，这导致关于汤臣倍健不同渠道价格相差大的新闻、投诉时有发生。

为了避免自家线上线下的不良竞争，汤臣倍健提出了线上线下一体化策略，时间从2021年下半年持续到2022年上半年。但具体到操作方案汤臣倍健一直讳莫如深，对于是否线上线下价格统一也顾左右而言他。

汤臣倍健董事长梁允超在内部致辞中提到：“汤臣倍健跟德国制造一样，不相信物美价廉”。在一次提价中，汤臣倍健的原因是，调研中发现自身价格处于中等偏上，与品牌处于顶尖位置不匹配。

从公司的理念和行动可以看出，汤臣倍健走的是高端路子，而对价格体系的掌控不足，必将损伤汤臣倍健的品牌力。