【直报网北京4月12日讯】(东阿阿胶)什么是定位战略?为什么具有千年文化的东阿阿胶会选择定位战略?东阿阿胶又是如何践行定位战略?

2019年4月9日下午，中国传媒大学《企业创业与创新》课程邀请到东阿阿胶股份有限公司党委书记、总裁秦玉峰前来分享。秦总立足于东阿阿胶十二年的定位战略实践，分享了他对于定位战略的思考与探索。

东阿阿胶，全国最大的滋补养生类中药阿胶生产企业、中国滋补养生第一品牌。多年来，倚靠着质量和创新两大抓手，东阿阿胶从偏远小县城成功走向全国、走向世界。但倘若把时间拨回到12年前，当时的东阿阿胶正面临着巨大的困境。

2006年，阿胶原料驴皮资源短缺、战略不清、业务多元、资源分散、增长乏力……诸多问题一股脑全扑在了东阿阿胶上。更为致命的是，随着阿胶走向老龄化和低端化，阿胶整个品类都被边缘化了。全国的阿胶企业也从80年代的50多家骤减到只剩2家。

正如杰克·特劳特所说“继续制造更廉价的产品只有死路一条，因为对手会想办法把价格压得更低。”怎么办?如何改变边缘化的现状?现实逼迫着东阿阿胶不得不进行战略选择。在反复推敲之后，东阿阿胶选择了“定位战略”。

二、“定位”战略——“单焦点、多品牌”战略

经过不断地调研和梳理，东阿阿胶明确自身的战略是聚焦阿胶主业，培育多个品牌;持续推进阿胶文化营销和价值回归工程;回归滋补上品价值和高端滋补客群;实施毛驴活体循环开发，提升综合价值，向产业链上下游延伸;利用全球资源;通过体验营销，提升品牌认知和顾客终身价值，向世界一流企业迈进。

首先，东阿阿胶决定聚焦于阿胶主业，培育多个品牌，剥离啤酒、医疗器械、印刷等非阿胶业务。

第二，隐去品牌推品类，从而引领阿胶行业发展。做大阿胶这个品类，提升这个品类的价值之后，品牌知名度高、产品质量好的企业毫无疑问能够获得最大效益。因此，东阿阿胶在前期营销推广中一直以阿胶为中心，而并非东阿阿胶，目的就是让更多的人知道阿胶这个品类。2006年，整个阿胶品类销售总额不过5个亿，即便东阿阿胶占到70%的份额，也才不到3个亿。但是目前东阿阿胶一个产品的销售额就达到50多个亿，整个阿胶的品类超过了300亿。东阿阿胶通过“隐去品牌推品类”，促使了整个行业的繁荣，反过来又带动了其自身的快速发展。

第三，具体在产品定位方面，东阿阿胶依照“单焦点、多品牌”战略，培育多个品牌。目前东阿阿胶有九朝贡胶、东阿阿胶、复方阿胶浆、桃花姫阿胶糕、真颜小分子阿胶等多个产品和品牌，以满足不同消费者的需求。

三、“定位”配称——实施三大工程、突破三大瓶颈

在产品定位和选择都清晰之后，接下来就需要围绕整个战略做资源配套，整个东阿阿胶的运营体系都需要进行相应调整。具体来说，东阿阿胶通过实施了三大工程，突破了三大瓶颈，从而来支撑整个战略的实施。

(一)启动文化体验营销和价值回归工程，突破营销瓶颈

为什么采用文化营销来突破营销瓶颈呢?因为东阿阿胶的历史接近三千年，在这三千年的发展传承过程中，积累了大量的历史和文化，这是东阿阿胶的优势所在，也是东阿阿胶可以利用的资源。启动文化营销也正是期望通过从经典中来，再回到生活中去，把历史的经验再还原到生活之中。东阿阿胶的文化营销经历了从1.0到2.0，再到3.0的三个阶段。

在文化营销的1.0阶段主要是以产品为核心。在这个阶段，东阿阿胶将阿胶的历史起源、功效进行传播。在2.0、3.0阶段，东阿阿胶以顾客体验为核心，其营销重点也从传播阿胶的文化、健康管理的理念、治疗的方式方法等，转变为文化体验营销，以顾客体验为核心，以工厂为舞台，以产品为道具，让消费者在视觉、听觉、嗅觉、味觉等全方面感受东阿阿胶的历史和文化。由于亲历产品生产以及制造的工艺技术，有效提升了消费者的品牌认知度和理解度。2018年，东阿阿胶工厂的游客量达到了118万，2019年预计可以突破200万。

无论是冬至阿胶滋补节、举行“千人熬胶活动”，还是在《如懿传》《甄嬛传》《那年花开月正圆》等剧集中的亮相，亦或是冠名飞机，都是东阿阿胶在文化营销路上所留下的扎实脚印。

(二)启动感知质量、购用便利化工程，突破研发瓶颈

东阿阿胶能够传承近三千年，靠的是安全和有效两大支柱，否则必然会被时间所淘汰。而与人参、鹿茸等自然药材不同，阿胶是用驴皮为原料，加之特殊的工艺制造而成，这也就对研发人员有着更高的要求。东阿阿胶始终坚持着工匠精神，秉承着“厚道、地道、传承、创新”的价值观以及“寿人济世”的使命，不断进行质量和产品的升级，不断精益求精、打造出卓越品质。

作为行业引领者的东阿阿胶，一直将产品质量视为企业的最高道德根基，通过提高技术水平，超越国际标准，引领产品升级，技术水平领先行业20年，37项标准被纳入国家标准，内控标准高于国家标准122项，真正保障产品的安全、有效。

科技成就中药精品，东阿阿胶拥有唯一国家胶类中药工程技术研究中心，多年来，坚持不懈加大药理学术研究。与清华大学、中国中医科学院中药研究所、浙江大学等8家国内一流的合作研究团队，围绕阿胶传统核心功效解析、东阿阿胶区别其他产品的特色指标成分等方面，开拓中医药科学“量化”研究的全新领域。

(三)启动全产业链、全过程溯源工程，突破原料瓶颈

阿胶的原料是毛驴，但是随着农业机械化和城镇化进程加快，毛驴的应用价值被弱化，数量急剧下降。而东阿阿胶就通过在全国建设毛驴药材标准养殖示范基地来推动毛驴产业的繁荣，山东、内蒙古、新疆、宁夏、吉林、辽宁、黑龙江等都有东阿阿胶的养殖示范基地。

毛驴除了驴皮可以做阿胶之外，其他部分也极具药用和保健价值。例如驴肉可以食用且绿色健康，而驴奶营养价值最接近人奶。毫不夸张地说，一头毛驴就是一个小银行。因此，东阿阿胶做毛驴的活体循环开发、全产业链开发，能够最大程度上利用好资源，产生收益回报。

同时，东阿阿胶还推动中国畜牧业协会驴业分会以及中国中药协会阿胶专业委员会两个国家级协会的成立，通过这两个组织来推动整个产业的繁荣。

四、“定位”保障——管理变革和体系建设

东阿阿胶从偏远小县城走向了全国，迈入世界市场，正是握住了质量和创新两大抓手。而无论是走质量和创新的发展路径，还是实施“定位战略“，与整个公司的管理是分不开的。东阿阿胶以ISO9000的八大管理原则为基础，打造出了东阿阿胶的管理之道。八大管理原则分别是:领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策以及互利的供应商关系等。

此外，东阿阿胶采用了卓越绩效模式。通过对领导、战略、客户、顾客与市场，以及资源、过程和结果这七大业务功能进行划分驱动，从而打造出一个非常完整和完善的管理体系。

在此基础上，东阿阿胶还提炼出简化管理工具，即“一图、一卡、两表、一会、OKR”。“一图”指的是是公司战略地图、“一卡”是平衡计分卡，“两表”指的是业绩诊断表和经营会计报表，“一会”指的是联合工作会，同时再把一些关键的业绩指标作为OKR来进行评价和测量。这就是东阿阿胶之道，是围绕“定位”战略所实施的管理变革和体系建设。

五、“定位”战略的未来展望

在东阿阿胶实施十二年的“定位”战略以来，阿胶单品的销量从不到3个亿，猛涨到54.2亿。并且阿胶也逐步开始进入主流，吸引了更多的消费者来选择阿胶滋补养生。同时随着越来越多的企业进入，整个阿胶行业的发展也日益旺盛。

未来，东阿阿胶将依据两条路径进行产品开发和创新，从而满足不同人群的需求。一是通过“阿胶+新技术”，开发以医药功能为主的产品。例如“阿胶+生物技术”的真颜，能够让皮肤更快吸收。“阿胶+低压微孔成型技术“的速溶阿胶块可以使得服用更方便。二是通过”成熟品类+阿胶“，来开发以保健品为主的产品，例如”阿胶+枣“的阿胶枣等。

六、东阿阿胶品牌战略的三大法宝

东阿阿胶在经历了几十年的发展后依旧焕发着生机与活力，这与如下三点经验是分不开的。

第一，定位是战略的核心，定位就是给品牌精确制导，高效获取顾客心智资源。

第二，品类领导者的首要责任是引领品类良性发展，品类做大领导品牌受益最大。老大要有心胸，要有格局，不能光把自己做大。

第三，文化是可持续利用的资源，要让文化给产品注入灵魂，提升产品内涵和溢价能力。

张东对话秦玉峰

张东：养了那么多毛驴，阿胶为什么还有原料瓶颈?并且为什么不同的阿胶产品价格差了十几倍?

秦玉峰：因为阿胶行业这几年非常繁荣，全国做阿胶的企业有好几百家，因此会面临着原料短缺的问题。现在阿胶行业最大的问题是存在假冒伪劣、以次充好的现象。驴皮药材是580块钱一公斤，接近两公斤才能出一斤阿胶。售价几十块钱到一百块钱的阿胶产品，连买原料的钱都不够，产品质量也不言而喻。但是随着执法的力度越来越强，我相信这个市场会越来越良性，越来越健康。

张东：有人提出东阿阿胶定价较高，您怎么看待这样的观点?

秦玉峰：传统认知下有一个误区，比如阿胶是按斤售卖，两千块一斤也就是五百克。而虫草、燕窝和红参等都是按克售卖。如果按克这个单位计价，阿胶是最便宜的保健品，性价比最高。

张东：您认为现如今为止，东阿阿胶的痛点是什么?最不好克服的是什么?

秦玉峰：东阿阿胶最大的痛点就像任正非谈华为一样，进入了无人区，前面没有标杆。东阿阿胶在阿胶企业里的标杆不是国内的任何一家中药企业，现在我们对标的是日本，汉方药在日本占了85%的份额，还有韩国的正官庄是我们对标的企业。我们跟他们都有战略性的合作，使阿胶尽快地国际化，用新的渠道、新的媒体、新的产品进入新的人群。如果这方面解决不好，东阿阿胶也总有一天会被取代。让阿胶再传三千年，这是我们的使命，也是我们的担当。我认为随着中华文化的复兴，中华民族的复兴，中医药走向世界只是时间问题，东阿阿胶在这方面愿意做领先者。

问答环节

Q：我们讲攘外必先安内，您在领导和动员全员执行新的战略模式上，有何关键的举措?

A：执行定位战略是非常艰难的一个过程。我们经常聘请一些职业经理人来做市场部总经理，但是到现在我已经换了十任总经理，只要不按战略执行的我就换掉。这就是挑战，你必须坚定不移的执行我的战略，这一点非常艰难的。比如ISO9000，以顾客为关注焦点，你所有的问题都要从顾客这个角度来考虑，不是从企业内部，做品牌都要是站到外部，外部的管理比内部管理要难得多。外部是消费者的心智，定位并不是我强加给产品的定位，也并不是我们创造出来的。这是消费者心目中早就有的，我们只是唤醒了这一种认知而已。

Q：东阿阿胶关于并购是怎么“定位”的?之后会怎样发展?

A：你这个问题正好和东阿阿胶的行为相反，我们不是并购，而是聚焦。我们把企业的其他业务基本都卖完了，用了10多年的时间完全退出。我们未来的并购是围绕补气血类的产品、和阿胶主业相关的产品来开展并购。现在我们并购了一家鹿茸企业，这里可以公开一下，全世界70%的鹿茸在东阿阿胶手里。

Q：东阿阿胶定位很成功，是不是只有行业老大才有生存空间，如果做不到行业老大，是不是要另辟蹊径，必须寻求在其他领域的定位第一?

A：我认为这个问题也是定位所解决的问题，你要么成为老大，要么独辟蹊径，你一定要找到自己的差异化，要找到不可替代的价值所在。比如燕京啤酒就是新鲜，在北京市是燕京的天下，现在三大品牌，一个是雪花，还有青啤，第三个就是燕京。它是一直主打的新鲜，在北京谁也比不过它新鲜。所以这就是差异化，这就是定位要解决的问题，一定要找到自己的优势，而且是别人无法取代你的优势。

(原标题：东阿阿胶秦玉峰：定位——企业战略核心)

责任编辑：小宇

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