“拼凑军”到“正规军”

实际上，嘉康利在2014年被央视曝光涉嫌“传销”之前，都是顺风顺水。根据《知识经济》的统计数据，它在中国的销售业绩从2009年的5000万元，一路飙升至2013年的32亿元。

不少直销行业从业者对这家公司的评价是“野蛮”。“老喜欢挖人，尤其是康宝莱的。”小王说，“他们老说，嘉康利的团队都是拼凑出来的，不专业。”

这源于2010年前后的策略。跟其他的老牌直销企业相比，嘉康利算是后来者，它在2007年拿到了直销牌照，在2009年才开始正式营业。这也成为经销商们的一个经典话术，“嘉康利是中国唯一没有营业就获得直销牌照的直销企业”，来显示公司的强大。按照规定，直销企业是要试营业3年后，才能申请牌照的。

它当然在中国区缺兵少将。当时，嘉康利引入了原仙妮蕾德最大经销商刘计柱团队，“速成”效果显著。这使得“嫁接”成为公司主要的进攻手段之一，很长一段时间，康宝莱、雅芳、安利等都是重点挖角对象。甚至在一些线下活动中，经销商们会“刻意”地安排“安利专场”，也就是分享者都是从安利转投过来的，至今还能在网上搜到这样的信息：

“第一位：张凌瑞来自山东青岛，五年安利，来自‘超凡体系’，做到高级主任，放弃安利后经营美容院、和餐饮连锁、加入嘉康利全力以赴10个月，现在一个月业绩突破120万; 第二位：柯滨来自山东日照，安利四年，来自‘超凡系统’，做到营业主任，放弃后经营房产、餐饮，加盟7个月，业绩每个月突破80万; 第三位：高红江苏南通海门人，25年医生，16年安利，钻石级别，加入7个月，现在一个月业绩突破80万。”

关注过嘉康利的媒体或者从业者，在回答嘉康利为何之后业绩下滑时，都会提到一个类似的观点，嘉康利“成于此，也败于此”。其他团队的接入，在销售数据上有很直接的体现，但事后看来，这并没有给它打下一个稳定的团队基础，也或多或少地促成了高管团队的频繁更迭。

原嘉康利中国区总裁李察生在接受《知识经济》记者的采访中也提到：“现在回想起来，在早期阶段，我们本应该放慢发展速度，专注于培养、提升我们基层的经销商水平，并寻求一种更加有效的策略，以帮助他们培养更多的、忠实的产品用户。”他并没有明说“嫁接”策略的直接后果，但能感知到嘉康利业绩的一路下滑与此密不可分。所以，央视的曝光并不算偶然事件，在一个“鱼龙混杂”的团队里，什么事情都有可能发生。

后边几任中国区一把手，都是在强调“合规”和“放缓”的重要性。2017年，李重华上任时，明确提出追求短期经济利益已是过去时，只有稳定长期的利益才是可持续的利益。嘉康利要坚决杜绝那些所谓的“业绩暴涨”、“横空出世”等短期炒作行为，以及快速致富的错误思想。

直至冉永夫，他进一步明确了在培养团队上的权重。在罗杰·巴纳特的设想之下，嘉康利要通过数字化去建立新的体系：一是通过线上和线下的连接，建立社群;二是改变对经销商的定义和获利方式，扩大直销行业的外延，以吸引更多人加入。这被定义为“突破传统模式、以数字化营销来驱动的‘新嘉康利’”，甚至“直销”都不再是一个重要字眼。

这就需要有一套自己的团队，不再是“拼凑”的，这是唯一有可能降低“传销”风险的手段。

在公开资料中，嘉康利提出要强化中国管理团队、加强硬软件投入、强调线上社交力量、提供数字化赋能工具、进行网络拓展教育培训、推广忠诚客户计划、加速丰富新产品等举措和变革。冉永夫提到，他们已与专业网络平台和培训机构合作，为营销人员提供系统化的实战培训，帮助他们更快更好地利用数字化工具，为业务拓展带来更多可能。

但这个过程有多难，不仅仅是嘉康利碰上了，连康宝莱等老牌企业也是如此。据美国直销协会统计，在2020年，美国直销市场以401亿美元的成绩实现了13.9%的增长。而曾经在2018年赶超美国的中国市场，却在近几年来业绩下滑惊人。一直与“传销”择不清楚的直销行业，在中国已经发展到了一个敏感的临界点。

至少在小王看来，除了身边多了不少会做短视频的经销商之外，他们的工作方式并没有多大改变，冉永夫提到的数字化营销概念目前对他的影响微乎其微。

不过有匿名从业者提出，冉永夫的策略还是主要围绕着“人”，而不是新零售提出的更复杂的商业逻辑，“这依然是直销范畴之内。很大程度上，把流程从线下搬到线上，对于直销企业来说，更‘安全’一些，也符合当下的时代。”

经观大健康针对“传销”等营业模式层面，向嘉康利提出了相关问题，截至发稿时，并未得到回复。