【直报网北京12月18日讯】（中国投资参考）

12月封面故事

非洲舞台

隆力奇的商业故事

隆力奇的非洲舞台

肖齐家

在研究市场中开拓市场——对话江苏隆力奇集团副总裁、国际部总裁贾典

肖齐家

产能合作融入当地经济的枢纽——专访尼日利亚莱基自贸区董事、中非莱基投资有限公司副总经理赖四清

张梅

口惠实至方能合作共赢——专访隆力奇非洲经销商Titilope Ejimagwa 女士、Agatha Diden 博士

肖齐家

融合共生 交互前行——从隆力奇在非的商业实践说起

唐晓阳

导读

从2011年在喀麦隆开设第一家分公司起，隆力奇在非洲市场已经耕耘了近十个春秋。目前隆力奇已在非洲成立了20家分公司，产品能够覆盖30余个国家。在即将步入第二个十年之际，隆力奇计划在巩固非洲市场的基础上，逐步开拓欧洲和南美洲市场

“大街上每一个人，都是我想要了解的对象”

利益平衡带来强大动力

向“大品牌的傲慢”说不

非洲，新蓝图的起点

2012年，刚从新加坡学成回国的贾典加盟隆力奇集团国际部。这时的他或许还未想到，自己将在未来短短8年时间里走访东南亚与非洲的30余个国家，成为隆力奇开拓国际市场的重要功臣。

图片“大街上每一个人，都是我想要了解的对象”

2012年底，隆力奇在马来西亚举办了大型年会，两位尼日利亚经销商也受邀前来。尽管在那之前，她们仅与这家公司有过一些邮件往来，还没有与之进行正式的商业合作，但来到马来西亚之后，她们很快发现隆力奇的产品在东南亚市场的销量十分火爆，于是便有了将这个品牌引入非洲大陆的想法。

与此同时，隆力奇也捕捉到了这一机会。2013年，恰逢隆力奇斥资6亿元建造的“智能化新工厂”在江苏常熟落成，公司便邀请她们来总部参观。她们了解到，在工厂的智能化生产车间里，从配料、投料到最终出成品的全过程都可以实现自动化运行，在节约人力成本的同时，还能极大地提高工作效率。除此之外，隆力奇不但能为自己的品牌生产各类产品，还与宝洁、GSK等众多国际日化巨头企业建立了委托生产合作关系。雄厚的生产与研发实力也让她们有了充足的信心。在两位经销商的引介下，这一年，隆力奇正式进入了尼日利亚市场。

起初，隆力奇的经营状况还算顺利。但在2016年前后，由于对当地文化了解不深，时任分公司负责人的经营策略出现失误，引起了当地消费者的不满，并最终导致公司销售额在5个月内跌到了正常水平的20%，滑落到了最低点。此次市场风波也给公司在过去三年间积累的市场口碑造成了一些负面影响。

为了挽回局面，公司总部很快作出了换帅的决定，希望选择一位有干劲的年轻人来突破困境。而此时，由于业绩出色，贾典已经升任马来西亚分公司总经理。鉴于他在东南亚市场的成功案例，总部经过谨慎考虑，最终选择将贾典调任至尼日利亚分公司主持局面。

算上在新加坡读书的经历，以及在菲律宾、印度尼西亚和马来西亚等国工作的经验，贾典共在东南亚待了五六年时间，可当时的他对非洲市场还完全没有概念。再加上尼日利亚分公司在他接手时也处于低谷期，贾典可谓是“临危受命”。虽然这项任务对他来说算得上是一项很大的挑战，但他觉得“自己既然决定来了，就要迎难而上，一定要把市场做起来”。

结合此前在东南亚的市场经验，2017年1月底来到尼日利亚后，贾典做的第一件事就是实地调研，希望能够深入了解当地文化。他的调研对象不仅包括实际的客户，还包括潜在的消费者。用他的话说，“大街上每一个人，都是我想要了解的对象”。调研背后的逻辑在于，如果能够理解老百姓的思维方式，同时对整个国家的经济运行方式有所把握，那么打开当地市场便指日可待。

然而，调研的过程可并不轻松。为了解当地市场，贾典常常需要深度融入当地人的生活。在2017年，贾典有超过200天都住在尼日利亚乡下的小旅馆里。他回忆，当年住过的非洲旅馆有不下150家，大多条件艰苦，从来没有一个旅馆可以提供一个干净的枕套或被褥。最差的大概人民币50元一晚，最高端的也不超过300元。

“他们吃什么，我就学习跟他们吃什么，他们去什么地方，我就跟他去什么地方。一年的时间我把半个尼日利亚几乎都跑遍了。从政府高官政要到市井小民，我都接触过；从繁华都市到最偏远的乡村，我也都去过；菜市场和街头小贩的营销文化，我也没放过。都有比较仔细的了解。”

一整年下来，通过观察当地各个阶层民众的生活，贾典和他的团队不仅对尼日利亚各地的风土人情和营商习俗有了直观的认识，还在面对面的沟通交流中阻止了矛盾和误会的升级。2018年，出于同当地社会的密切往来，以及领导隆力奇尼日利亚分公司为当地社会经济所做的贡献，29岁的贾典还受封为尼日利亚埃努古州酋长，成为了当时该国最年轻的华人酋长。而对公司来说，这些鲜活的地方文化知识不仅很快帮助隆力奇稳住了当地市场，也为公司的商业模式指明了方向。

利益平衡带来强大动力

在尼日利亚，隆力奇的经营模式主要基于厂家直销与代理商在尼日利亚，隆力奇的经营主要基于传统商超销售、社交零售与代工生产模式。由于公司曾因为不了解当地文化而吃过亏，贾典在调研中特别注意了与社交零售模式密切相关的文化因素，并将其概括为两点。

首先是要尊重当地经销商的利益诉求。贾典在尼日利亚各地走访期间，曾和许多地方商业精英打过交道。与人们常有的刻板印象不同，这些商人不仅十分聪明，还拥有十分丰富的经商经验。在和中国公司打交道的时候，也有不少自己的想法。为了达成合作，贾典都会坦诚地向对方说明商业模式和产品布局背后的考量，同时也会注意征求对方的意见。

公司与经销商的合作关系，需要在利益平衡的原则下进行，在敲定合作细则时，也需要双方的理解和妥协。考虑到经销商和消费者的权益，贾典一般都会在经销商的建议下，作出利益上的让步。但为了保障合理的商业利润，让整个模型持续下去，很多时候也没有办法完全按照经销商的想法设计。这时候就需要快速抓住这些潜在经销商的利益诉求，同时建立良好的沟通渠道，让对方和他一起进行通盘的考量。

在与经销商长年累月的沟通交流中，贾典积累了大量的经验，对当地商业文化的了解甚至超过了许多常驻尼日利亚的老华侨。“因为每天都要处理很多这方面的工作，我在很短的时间里就能判断出他们的逻辑。这是一些待了很多年的‘老尼’都做不到的。不夸张地说，对方一开口，我基本能够明白他的目的。三五分钟之内，我就能处理好他需要的产品配置或商业方案。”

但从另一个角度来说，这也是没有办法的事。“我现在管理着我们在二十几个非洲国家的市场，仅在尼日利亚每年就有5～6千万美元的销售额，但在做每一笔订单时，我都需要认真面对每一位客户。如果不能准确抓住对方的利益诉求，那么每天浪费的时间将不计其数，这样就没办法工作了。所以只能争取每个案例在一两分钟内搞定。”

除此之外，贾典还提到了一个在当地扩展加盟商的“小技巧”。一般来说，大部分潜在的加盟代理商对收益的时效性普遍有着较强的期待，通常是以7天为限——“这就是一项很重要的当地文化”。因此在发展代理商时，最好将收益机制压缩在7天以内。而在设计较长时间的合同时，最好也将7天的时间设置为一个回报周期。考虑到自己会在未来的每个7天都会获得收益，代理商的签约率将会大大提高。

其次是建立信任，打造成功案例。在尼日利亚的商业文化中，“如果对方觉得你是一个可信赖的伙伴，他就会介绍或吸引更多的伙伴来加盟合作” 。这些伙伴通常都归属于一个大的家族网络。据贾典了解，尼日利亚当地的家族体系通常十分庞大。如果家族内有人通过加盟销售隆力奇产品而赚了大钱，他的故事很快便会传遍家族内部，乃至这些家族成员所在的不同城市或村落。

通过设计针对性的合作方案，积极打造成功案例，隆力奇渐渐在尼日利亚市场中获得了成功。2017年初，贾典刚刚来到尼日利亚时，隆力奇在该国的阿萨巴(Asaba)市还没有任何加盟商，因此在当地的销售额也几乎为零。为此，贾典专门选择了一位当地的合作伙伴——医学博士Agatha Diden女士，并曾三次到阿萨巴拜访对方。经过多次交流，贾典对合作伙伴的利益诉求有了较深的了解，并在此基础上为她制定了针对性的合作方案，其中既包括短期、中期和长期的收益预期，也有详细的产品信息与方案调整计划。这份周详的合作计划不仅打动了这位代理商，也帮助她成为当地第一个通过加盟隆力奇而获得成功的案例。而后，经过不到三年时间，Agatha博士自己便开拓了300多名代理商。

而隆力奇在尼日利亚最成功的经销商Titilope Ejimagwa女士，年收入已经达到了近500万美元。她也是最初将品牌引入非洲市场的两位经销商之一。贾典坦言，通过她本人来向其他当地民众宣介隆力奇的商业模式，效果甚至比广告还要好。有时她还会把隆力奇发放奖金的银行凭条发布在社交媒体平台，向她的关注者们展示收入的合法性与真实性。一传十、十传百，越来越多的经销商慕名而来，都希望能够效仿她的成功经历。

向“大品牌的傲慢”说不

贾典观察到，在尼日利亚的很多超市，虽然货架上的商品看起来琳琅满目，但如果单看某一品类的话，其实还是非常单调的。以牙膏为例，某世界500强的日化企业，有着雄厚研发与生产实力，但在尼日利亚市场中销售的牙膏从未超过两种。也就是说，很长时间以来，它只为当地消费者提供两种牙膏。为何这样大的企业会在当地采取如此保守的市场策略呢？

他认为，这其实是一种“大品牌的傲慢”。在一些工业生产水平较为有限的国家，这类大企业作为卖方往往在市场处于有利地位。大企业不仅能够掌控定价权，甚至还能“教育”消费者，决定顾客的消费习惯，而很少需要主动了解他们的需求。通俗地说，“我给消费者提供什么产品，消费者就只能买什么产品；我不给你提供，这个国家也生产不出来；如果消费者需要较为高级的产品，那么我决定的价格，你就必须接受。”

面对这样的市场环境，隆力奇的一项重要的市场切入策略，就是坚决向“大品牌的傲慢”说不。与这些采取保守策略的品牌相比，隆力奇更加强调产品的功能性与多样性。在某种程度上，这也是把国内商超的运营经验带到了尼日利亚。

如果走进国内的连锁超市，无论是沃尔玛、家乐福还是大润发，都可以发现许多功能各异的牙膏。有的带有美白功效，有的可以防龋齿，还有的可以加固牙龈，等等。在香型上也可以分许多种，薄荷、草本和水果味的，不一而足。但贾典发现，在尼日利亚市场，这种理念还很不成熟。消费者即使有功能上的需要，也只能在有限的几种牙膏中选择。“所以我们选择主打产品的功能性差异，把不同功能、香型结合起来，同时呈现给消费者，增加他们的选择。”

这种以消费者需求为导向的买方市场策略，是隆力奇切入当地市场的基础。除了牙膏以外，隆力奇生产的洗发水和香皂等产品也深受当地消费者欢迎。当地市场上的香皂，不管是颜色还是香型，一般都大同小异。为了打入市场，隆力奇开发了一款黑色的“竹炭香皂”。有趣的是，这款外表黑黢黢的香皂，洗起来也会像普通香皂一样产生白色的泡沫。再加上竹炭材料特有的吸附功能，竹炭香皂一下子就火了起来。

除了强调功能性之外，隆力奇还在产品的市场定位上下了功夫。在调研中，隆力奇对比了市场上许多同类产品，发现自己的产品无论是在质量、设计还是功能性方面，都能够跻身中高端行列。有了这样的底气，隆力奇得以提出与产品质量和服务水平相匹配的市场定位，也就是要打造“让95%的非洲中产阶层能够用得起的产品”，而不是走廉价倾销的路线。在为当地消费者提供优质的质量与服务的同时，也能通过恰当的定位来获得较高的附加值。

这一策略也达到了预期的效果，放眼整个非洲市场，隆力奇目前已将产品投放至30余个国家，并在其中20个国家成立了独立分公司，年销售额达1亿美元。主要消费群体为当地中等收入以上群体，且以女性消费者居多。产品以日化品和保健品为主，前者包括牙膏、香皂、洗发水、沐浴露、花露水等，后者则涵盖减肥茶、营养补充剂、钙片、虫草、功能咖啡等。有的明星产品甚至一货难求。在国内的牙膏市场，许多国际品牌的价格通常要比隆力奇的高出许多。可在尼日利亚，情形刚好反了过来。在超市里，隆力奇的牙膏要比各大国际知名品牌都要贵，有时一支牙膏的价格可以高达人民币40元左右，但这并没有影响隆力奇中高端用户群体的消费热情。经过这几年的发展，隆力奇在尼日利亚吸引了一大批中高端客户。其中既不乏警察、移民和税务等机关的公职人员，也包括州长、内阁大臣和议员等高级别官员。

贾典认为，满足消费者需求才是销售的终极目的。“其实，中国也有很多像隆力奇一样的日化品牌。这些公司生产的牙膏、香皂、洗发露等产品质量并不比隆力奇差，大家水平其实都差不多。为什么它们没有像隆力奇一样很好地打开非洲市场呢？这也是因为我们更了解当地文化，能够和对方产生良性的互动，并在相互理解的过程中培养消费者的需求。而销售只是处在整个环节的末端而已。”

非洲，新蓝图的起点

2017年初，贾典初到尼日利亚时，隆力奇仅在当地签下了100多名代理商。经过两年多努力，贾典直接经手签下的代理商就超过了500名。而到了2020年底，尼日利亚的隆力奇代理商达到1600余位，占整个非洲市场的40%。若换作任何一家公司，这都是一项了不起的成就。但在贾典看来，扩展代理商仅仅是切入非洲市场的一个开始。除了营销、代工生产和代理国际品牌等业务之外，隆力奇还计划在非洲市场建设一条完整的供应链。

“之所以在起步阶段选择社交零售模式，是因为它可以更快地帮助我们拉近与消费者的距离，并在短时间内建立起品牌和产品的口碑，培养消费群体。只有这样，我们才敢进行下一步的资金投入。没有社交零售业务和传统商超合作模式的铺垫，直接在当地市场投资数亿人民币建厂，这样的投资者是不理性的。销售渠道也是一样的道理。经销商和口碑不佳的品牌合作，也只是在浪费时间。”

2017年10月9日，贾典和隆力奇公司董事长徐之伟等一行访问了尼日利亚莱基自贸区，在莱基自贸区开发公司总经理丁永华的陪同下，对园区进行了实地考察。在详细了解了园区相关政策、基建状况和入园企业的发展情况后，徐董事长在现场即作出了入驻建厂的决定。很快，在当年12月17日，隆力奇便和莱基自贸区开发公司签署了战略合作协议。根据这份协议，隆力奇将投资3000万美元，在自贸区内建设一座占地4万平方米的自动化生产基地。该项目预计于2021年建成投产，将主要生产包括化妆品和洗涤用品等在内的日化用品，其产品将辐射整个非洲市场，为隆力奇在非洲多个国家的分公司提供完整的供应链保障，并为企业践行一带一路倡议提供重要支持。

“当时我们考察了很多自贸区，之所以最终决定选址在莱基自贸区，是因为这里在基础设施、安保和政策上更能满足我们建设智能化工厂的需求。虽然我们很难在当地一次性建成一座对标7年前在国内投资6亿元建设的智能化工厂，但我们相信它的生产水平在非洲绝对是最高的。即使是众多国际知名品牌的工厂，跟我们的新工厂比起来也有很大差距。”

在隆力奇的长期规划中，新工厂的功能远不止供货这么简单。贾典表示，隆力奇计划将这座生产基地打造为一个既美观又现代化的“可视化工厂”，甚至是尼日利亚制造业的一个重要景观。建成之后，隆力奇有信心每年接待30至50万名经销商来工厂参观。这些人流量不仅可以促进消费，还可以在园区内创造新的就业机会。

“以往我们邀请经销商来国内工厂参观时，很多人都会帮家人购买隆力奇的产品。有时还会带一个大背包，把全家人一年要消费的日用品都打包走。如果每位经销商平均下来都可以消费100至500美元，这就是一笔相当大的销售额了。除此之外，整个迎来送往的过程也可以衍生出很多新的产业，比如餐饮和服务。这些服务只依靠中方人员的力量是无法完成的。算下来，隆力奇工厂的配套产业就可以为当地创造大约2000人的就业。”

尽管可视化工厂的商业模式尚处在规划阶段，对莱基自贸区来说也还是一个全新的案例，但贾典对工厂的未来发展有着充足的信心。“如果当地法律法规和自贸区的相关政策允许我们引入一些小型的经营个体，来帮助我们完善配套服务；或者干脆允许他们驻扎在厂区里，开设一些店铺，这样也可以为自贸区带来新的收益。”

从2011年在喀麦隆开设第一家分公司起，隆力奇在非洲市场已经耕耘了近十个春秋。包括尼日利亚在内，目前隆力奇已在非洲成立了20家分公司，产品能够覆盖30余个国家。在即将步入第二个十年之际，隆力奇计划在巩固非洲市场的基础上，逐步开拓欧洲和南美洲市场。

在谈及企业未来的发展规划时，贾典表示，隆力奇的一项重要目标是让90%以上的非洲消费者知道隆力奇，也能买得起隆力奇的产品。“我们之前的主要精力放在了中高端市场，也取得了比较大的成就，但我们也注意到了潜在的廉价日化产品市场。通过在尼日利亚投资建设智能化工厂，我们希望能够生产更加多元化和质优价廉的产品，让更多的消费者受益。除此之外，智能化生产基地的强大产能也能为当地其他品牌的合作伙伴提供代工服务，让我们的合作伙伴也能得到实惠。”

（原标题：【封面故事】隆力奇的非洲舞台｜中国投资）

责编：小美

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