韩国公平交易委员会的公开报告显示，X公司做到了将产品成本控制在45%左右。如果这个数字足以让直销行业震惊，那么X公司简单高效的企业管理方法还能给传统企业以启发。

解读二

4在谈到直销模式与传统模式的区别时，我们说直销的一大优势是通过压缩销售的中间环节，不但将利润分配给直销商，还让利给消费者。

但放眼中国直销市场上性价比堪忧的产品，这一“优势”说往往经不起推敲。但是，X公司真做到了。X公司的“绝对品质，绝对价格”没有流于口号，这是它一直坚持的经营理念。试想，如果一款产品的成本达到了销售价格的45%，那它的产品品质绝对可以获得最高保障，也绝对可以和任何渠道的产品比较性价比。

因为性价比的问题解决了，可以让X公司在渠道比较层面占据优势地位，就更不要说直销模式的其他优势了，这也是该企业近年接受度高、发展迅猛的根本原因。

产品的实用性和性价比，一直是中国直销行业的痛点。

虽然很多产品贵得有一定的道理，但整体上很难和传统渠道进行比价也是不争的事实，很多直销产品成本被严格控制在定价的10%左右，也怪不得他人质疑。

5曾经，为了体现直销模式的价值，我们认为，传统渠道适合销售普通产品，医院适合销售专业产品，而直销适合销售复杂产品。

也就是说，直销适合推广那些需要通过分享和教育才能传递的产品优势，而直销人所做的这些服务工作就创造了直销产品的额外价值。

这确实是可以作为直销模式的一项优势，但是并不能以此作为直销产品性价比普遍失衡的挡箭牌。

X公司独辟蹊径在性价比这块销售基石上做出承诺，一旦做到，就可以消除外界对其模式的大多数偏见，值得我们思考。

X公司能做到，我们为什么不能？中国直销企业，是时候去考虑在产品性价比上有所进步了。

控制管理成本

无论是韩企还是美企，大多有个共同的特点——等级森严的管理制度。

一个曾在韩国直销公司工作过的高管告诉记者，员工每天下班之前要将一天的工作整理成文字汇报给中层领导，中层领导汇总补充后汇报给上层领导，上层领导重复这个过程，最终交一份详细的“一日工作清单”给最高管理者。除此之外，每周、每月也要做工作总结报告，“我们习惯性加班，时间都花费在了‘汇报工作’上。”

企业管理者“事必躬亲”的集权式管理方式，一定意义上能够加强企业的规范化运作，但在X公司创办人看来是“完全没有必要的”，他为X公司开创了一套“减法”管理模式。

第一，给人力成本做减法。

​因为韩国的直销法律对直销企业实体店铺没有绝对要求，X公司的销售链条完全铺设在网络渠道上，这是宏观条件给予的一定程度上人力资源的精简。

“2017年，X公司的直销业绩在60亿元人民币左右。这种规模的公司，采购部门怎么也要有二三十个工作人员吧？而X公司根本就没有采购部门。”工作人员介绍，X公司通过与第三方物流公司合作，让物流公司与供货商直接建立联系。

当网络店铺中某款产品库存不足时，供货商直接通过物流公司为网络店铺注入库存。X公司在这之间只做一件事，就是在每一次供货商主动注入库存后的一周内，为其结清款项。所以供货商需要时刻关注店铺商品库存，及时补充货物，然后在一周内拿到所有钱款。常规公司需要配置采购部门管理成本，X公司节省下来了。

第二，给管理程序做减法。

在X公司没有“领导签字”这个概念。无论是员工出差还是产品开发、广告宣传，只要员工向财务部门申请钱款，财务部门都有权直接拨款，“要多少，给多少”。

“真正可能扰乱秩序、不守规则的只是极个别人，为了防止一个人犯错，公司可能需要为此配置10个人来执行这个程序，这是很大的资源浪费。”朴韩吉说，一旦资金方面出现问题，“那是需要警察解决的范畴，不是我们。”

在创办人的“减法”管理文化下，X公司目前整个公司在职员工120名左右，据韩国公平交易委员会发布的数据显示，X公司每个员工每年贡献约4000万元人民币，工作效率远超其他公司。

解读三

6“45%产品成本+35%奖金拨出+10%管理成本+10%利润”，这是X公司相关人员对本刊记者披露出来的公司成本结构，不但让中国直销企业吓一跳，在韩国也属于另类。

我们可以看到，为了达到45%的产品成本，X公司拼命在各个方面做减法，包括管理成本和利润的极度控制。

这至少给了我们一个启示：在市场竞争当中，你必须抓住一个安身立命的基石，并全力以赴向这个方向前进。

什么是企业文化，这就是企业文化。

7当然，X公司创办人的“减法”管理并不完全适用于中国直销行业，因为X公司可以省去的很多管理成本，中国直销企业却必须负担。

中国直销企业必须拥有自己的生产工厂，研发实力是权衡一个直销企业实力的基本标准；中国直销企业必须建立自己的分支机构、服务网点，甚至很多企业建设了非常高大上的生活馆、体验中心；中国直销面临严苛的监管和舆论环境，迫使直销企业面临相当大的外事成本；中国直销企业越来越趋近于一个全功能、全产业链的企业，几乎要求无所不能，管理成本自然居高不下。

可见，中国现行直销相关条例，虽然方便了管理，但变相增加了直销企业的成本，这也是直销产品的性价比不高的原因之一。

在与X公司相关人士的交流中，他们谈到，如果公司想来中国发展，很多成本都必须重新考量，仅在管理成本上面，至少要上调到15%。

这增加的成本，可能就需要牺牲产品性价比来承担。

8X公司创办人有一句话很经典：“如果员工在工作中犯下经济错误，处理他们的是警察，而非企业。”看上去极简化的管理方式，实则是最严厉的管理手段。

事实上，一两部条例不足以将整个行业的方方面面规定完善。

如果当直销行业的任何一个环节出现问题时，接受制裁的不仅仅是企业老板，罪名也不局限于直销，每个直销员都能意识到，自己除了是企业的市场员工，更是社会的一份子，任何违规行为都不仅要接受企业的简单警告与罚款，更要面临社会、法律的制裁，直销背负的所谓“原罪”是不是会更少？

企业自律固然重要，法规的刚性更有必要。

重要的不是哪个企业不规范、哪个老板太猖狂，而是在维护社会公平正义、行业健康发展面前，人人有责，出了事，谁也逃脱不掉。

监管程序透明化

20世纪70年代，直销的概念进入韩国。

与所有事物萌芽初期的混乱一样，直销在韩国也经历了“人人喊打”的混沌时期，直到1990年，以安利、如新等为代表的一批成熟直销公司进入韩国，引起了韩国理论界的关注。

理论人才开始讨论直销的合理性，一部分对直销充满好奇的专家出国“取经”，将欧美国家先进的直销经验和理论带回韩国。

在理论与实践的双重催化下，1995年，韩国政府正式推出了直销法律法规，同时严厉打击非法传销行为。政府部门的强势干预将韩国直销带入正轨的同时，也引发了一段时间的“直销热”。

“直销热”的直接后果是蜂拥而至的直销公司让消费者应接不暇，这其中也掺杂了不少“浑水摸鱼”者。与此同时，承担着直销行业冲击的韩国传统行业，对直销业发起了“舆论攻击”，通过舆论引导消费者仇视“线下拉人头”的行为，意图从群众基础出发彻底打击直销业。