张亦非：天狮集团成立以来，历经了直销行业1998年的直销禁令、2005年直销法规颁布、2008年全球金融危机，公司是如何度过直销企业所面临的这些危机的?

李金元：从上世纪90年代初，雅芳进入中国，作为中国直销业的开始，天狮作为民族企业开始了直销的尝试。在那个阶段，是没有法律法规的约束，只有一些通知和相关管理规定。大家对这个行业都不太了解，运作模式、管理人才都十分匮乏，最早都是从日本、中国台湾、美国引进的一些直销企业来运作。1995年至1998年之间，天狮的第一次创业从1995年导入直销，1996年，天狮获得首批多层次直销企业。不过，由于行业的混乱无序，在1998年4月21日，国务院下发了禁止直销的命令，各企业分两个层次，以外资为首的直销企业进行可雇佣推销员的方式转型，内资企业转为加盟连锁、授权经销店的方式。

张亦非：天狮集团是如何应对这一突如其来的行业巨变的呢?

李金元：天狮在禁传令下达之后，主动承担起责任，及时下发了各种通知规定，及时对后续的工作进行了妥善的处理，退货就退了1个多亿。

天狮在那个阶段经历了比较困难的时期，采取了授权专卖店的方式进行销售，把产品进行批发零售，营业额一下子从20多个亿下降到几个亿。

第二阶段就到了直销立法了，2005年期间，国家法规出台后，积极申请直销牌照，正式取得国家相关部门的直销许可，最早审批只有天津一地，后来逐渐扩展到15个省市自治区。

深度国际化

张亦非：天狮集团的业务已经辐射到全球190多个国家和地区，在110个国家和地区建立了分公司。如此庞大的队伍体系，100多个国家和地区各自的文化风俗习惯和法律体系都不同，天狮集团是如何实现差异化管理的?

李金元：天狮集团经过20年的发展，国际化进行的比较彻底，因此在国际化方面积累了丰富的经验。不过，这些年来天狮集团在国际化方面也走了不少弯路。

1998年禁传令下发之后，当时我们的管理团队率领很多人一腔热血走出国外，在南美洲、非洲、东欧等地跑马圈地。

万事开头难，初入俄罗斯市场，当时前来了解天狮的人不少，可购买产品的却不多，俄罗斯人对服用陌生产品很谨慎。有意思的是，有位老太太抱着试试看的心态买了两瓶产品，拿回家去却先喂狗喂猫，结果狗猫吃了没问题，更健康活泼了，她才自己试着使用，并把亲身感受分享给其他人。就这样，天狮产品的卓越品质赢得了当地的市场。

由于中国文化在当时还属于被动输出阶段，天狮的文化在当地难免水土不服和文化冲突。特别有意思的是，在中国的思维是加薪后员工会更努力地工作，在南美有些国家，给他发完工资后，他就不上班了，拿去消费享受。包括一些发达国家的岗位职责，我们的经理安排员工去邮局取东西，包括去车站接人，他们都可以因没有这个职责而明确拒绝，发达国家分工明确。这些在中国管理者一句话就能解决的问题，在国外往往需要用加薪或者深度沟通交流之后才能解决。

这些对中国派出去的管理者来说都是极大的考验。此外，在穆斯林国家有斋月，总部搞的促销在那个时候就没人消费。因此管理者就必须得了解当地的文化风俗习惯。