亚马逊进入中国也让更多资本意识到，中国电商行业的巨大潜力。

2007年，京东在拿了今日资本的一千万美元投资，宣布从售卖 3C 产品向全品类扩张、自建仓配一体的物流体系。之后三年里，京东还将募资近 3 亿美元；阿里巴巴的B2B业务成功在香港上市，B2B业务的盈利也全部用来孵化着B2C淘宝和支付宝等业务。

此时，亚马逊还将当当网作为主要的竞争对手，在中国的扩张策略也进行的不温不火。

最为致命的，是亚马逊低估了中国这个市场日后的激烈竞争，同时，和之前那些起初雄心勃勃，最后灰头土脸的退出者一样，他也低估了本土化的重要性。

收购卓越网后的第二年，也就是2006年10月1日，在没有任何过渡的情况下，亚马逊对卓越网进行大刀阔斧改版，版面风格完全效仿亚马逊，采取全球统一的模式，目的是节约成本。

一名亚马逊中国的员工对媒体说：“这是一家全球化公司，做出来的东西最好是全世界都可以用的，这样最省cost（成本）。”

但是亚马逊简洁的页面设计并不适合中国用户。中国的用户喜欢被热热闹闹有氛围的商品展示页面感染。

亚马逊中国更像是亚马逊在中国市场的汉化版，管中窥豹，也能看出亚马逊中国并没有独立性。

事实也是如此，亚马逊中国的命门在美国。2011年，“卓越亚马逊”全面替换成“亚马逊中国”，时任CEO林汉华说，“以后亚马逊中国在全球市场将扮演运营中心，而非决策中心。”

可见，亚马逊中国的地位一直是个执行端，在亚马逊进入中国6年以后，这丝毫没有转变。

作为一个运营中心，亚马逊中国很难在激烈的市场竞争中脱颖而出，中国也很难制定出灵活的市场竞争策略。

同一年，京东创始人刘强东接受央视采访时直戳老对手要害：“如果中国区负责人都不能决定一件事，谈什么执行，你可以问问汉华，他可以说他想做的一切事情都能成功吗？我可以做到。”

亚马逊中国可以受惠于总部的智能分析优势和丰富的仓库管理经验，但遗憾的是，在电商疯狂生长的那几年，消费者只认低价，而亚马逊在价格战中彻底置身事外。

王汉华曾明确对外表示：亚马逊天天平价，不参加价格战，因为价格战是忽悠，非持续经营之道。亚马逊追求价值战，也就是比拼从前台零售端体验(选品、价格、页面体验)到后台运营端体验(仓储、物流、客服体验)的综合价值。

王汉华的认识似乎并没有错，现在坐稳了电商行业头两把交椅的阿里巴巴和京东有相同的追求，但是没有什么言论能一直正确。和阿里和京东不同，彼时亚马逊在迅速爆发的电商市场中，并未赢得足够的用户。

2011到2012年是电商价格战打的最猛的两年，有亲历过当时价格战的记者回忆道，价格战是那两年的主题。每天早上起来第一件事情就是翻微博，“不知道刘强东、李国庆这些能喷的都会说啥。你全网底价，我就击穿底价。京东，阿里，当当，苏宁，国美，易迅，一号店，拍拍……记者们每天都抓狂。”

和京东、国美、苏宁形成鲜明对比的是，亚马逊在这两年全程置身事外，依然抱着“天天平价”不放。

2012年815电商大促，当京东、苏宁、国美在价格上激烈厮杀时。这一仗，最终成为电商行业的分水岭，京东由此逐步确立在家电领域的优势地位，其他家都走向下坡。全程无参与的亚马逊则是以更快的速度被人忘记。

不过仔细对比亚马逊在美国本土的打法会发现一个矛盾：亚马逊在挤垮国内的实体店时采用的策略就是价格战，只是在美国本土掀起的价格战并未像中国这般凶残。

归根到底还是亚马逊对中国市场的不重视。骄傲的亚马逊企图不重新做市场和客户分析，以为只是复制已经成功的模式，就能继续在不同的领域复制成功。

中国区的失败让亚马逊花钱买了个大教训。

或许是吸取中国市场的教训，亚马逊在印度市场开疆拓土时换了策略。现在印度CEO阿米特·阿加瓦尔是贝索斯的心腹，在去印度之前，他在亚马逊工作了15年。他更像一个创业者，而中国区老大都是VP级别的职业经理人，主要向SVP报告。从用人的策略上，就能看出贝索斯对不同市场的态度。

贝索斯在某次总结亚马逊在中国市场的教训时表示，亚马逊对于中国市场不够激进、投资不足、本土化不充分。这些也成为了亚马逊开拓印度市场过程中的雷区。

据了解，未来三个月，亚马逊还将关闭中国本土的配送中心。

到 2018 年年底，亚马逊在中国的 13 个运营中心关得只剩下北京、昆山和广州。最近，广州运营中心也已经关闭。

今年 2 月，《财经》援引知情人士消息称，网易亚马逊正在协商将亚马逊中国海外购业务并入考拉事宜。目前双方没有再传出任何进展。

（原标题：再见了亚马逊 电商巨头终折戟中国市场）

责编：小美