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【直报网北京4月25日讯】（晨讯传媒）今年年初“类直销模式”在整个商业圈掀起了一股热浪，直销商业的发展前景越来越明朗。然而在直销快速发展的同时，也许隐藏了许多我们目前所没察觉到的危机。其中，不得不提起的是制度危机。由于直销企业在选取双轨制还是级差制时，都是跟据企业目前发展状况针对性的选择，没有考虑企业发展的不同阶段所需，在一定程度上为企业发展埋下了危机的伏笔。今天随小编一同来了解级差和双轨这两种制度，探讨企业发展过程中如何灵活运用。 众所周知，双轨制和级差制这两种制度是直销业的主流制度。然而近5年来，采用双轨制的企业均比级差制多，但是大公司大多采用级差制，新开盘公司则绝大多数采用双轨制。 两条腿走路的双轨制 双轨制兴起于20世纪90年代。与多腿制行销方式相比，双轨制的最大优点是“上下级互动互助，符合了直销深度工作的理念，充分发挥团队的力量达到成功”。纵观国内的直销公司，在直销制度上大多采用双轨制，这或许是中小型民营企业迫于生存的压力。在缺乏资金的情况下，双轨制通过两条腿走路，能让公司快速启动、迅速占领市场，实现原始积累，让经销商能尽快回收投资，并且越早加入的经销商由于所在网络位置的优越性，一般都能获得丰厚利润，但同时也容易养懒人。 相比于双轨制，级差制设置了很多“阶梯”作为鼓励经销商不断升阶的动力。销售业绩越多，爬的台阶越高，获得相应报酬也就越高。所以经销商会更加注重产品的功效和培养用户群，业绩自然增长比较稳定。安利、无限极、完美等企业就是成功的案例，他们立足于长远的发展，以产品为导向，因此他们的经销商团队相对稳定。 相比于双轨制，级差制设置了很多“阶梯”作为鼓励经销商不断升阶的动力。销售业绩越多，爬的台阶越高，获得相应报酬也就越高。所以经销商会更加注重产品的功效和培养用户群，业绩自然增长比较稳定。安利、无限极、完美等企业就是成功的案例，他们立足于长远的发展，以产品为导向，因此他们的经销商团队相对稳定。 根据对近5年两种制度直销企业业绩及业绩增长情况的统计，从2014年开始，双轨制企业的业绩平均增长率开始低于级差制企业。2011-2013年，双轨制企业的业绩平均增长率均超过80%，但是2014年和2015年增速大幅下降，老牌双轨制企业业绩大幅下滑已经成为行业的整体现象。反之，自2012年以后，级差制企业的业绩平均增长率不断上升，近4年均保持增长的态势。两者的反差再次证实了业内关于级差制与双轨制稳定性的论述。 截至2015年，我国已有拿牌直销企业71家，其中，内资企业44家，外资企业27家，分布于19个省、自治区、直辖市，商务部发牌速度明显加快。 有从事直销制度研究的专家表示，对直销企业来说，直销员的薪酬奖励制度的设计，是决定企业能否快速拓展市场，同时又能稳健发展市场的一个很重要的因素。 制度急刹车易动摇直企发展的根基 许多新成立的公司都采用双轨制，以双轨制度为启动市场的薪酬制度主体构成，不低于80%的比例。从企业来说，首先要占领的是消费市场、直销员，即是经营者，也是消费者。 所以，对直销企业来说，消费市场的拓展，第一战就是要快速拓展直销员市场。成为哪家公司的直销员呢？对大多数直销员来说，选择的重要前提就是市场易做还是难做？而这里的难易，主要就是销售队伍的拓展要求高还是不高？享受薪酬的条件易达到还是难达到？因此，很多直销公司为了启动市场，便只好选择了双轨制为主体的薪酬奖励制度，等市场体量达到一定规模后，只能再调整优化制度，向稳定的级差制度为主转变了。 这个转变过程，难免会伤害到直销员队伍的稳定了。应当说，一个薪酬奖励制度，在推向市场之前，应当认真分析研究，既考虑到当前市场主流心态，又要考虑到企业长远稳定的发展空间。客观地说，目前很多直销企业的管理层，对薪酬奖励制度未必很了解，也没有理解对制度加以科学的分析和评估的重要性。往往在不知道薪酬奖励制度到底会走到哪里去的情况下，便把制度推向市场了。等到企业利润空间被极度压缩时，又匆忙地调整制度，没有考虑到制度调整的平滑性，这就很容易导致市场也来一个急转弯了。 双轨+级差的混合才是良方秘药 世界华人直销大会组委会执行秘书长胡军表示，双轨制，它既然存在，就有它存在的理由，随着市场的健全，双轨制会以一种相对更理性的方式存在。然而在直销行业竞争逐步加大的今天，单纯的双轨或级差都很难在竞争中很好地生存，特别是新开盘的公司，纯粹的级差制也是很难起盘的，务实的做法应该是双轨+级差的混合，尽量克服两种制度的缺陷而充分发挥各自的特点。但经营者要明白，要打造一家百亿企业必须是制度+人才+优秀产品等的有效结合。直销企业要做大、做稳、做强，应当突出以企业产品为核心竞争力，以企业文化为核心凝聚力，以优质服务赢得口碑，在严格遵守国家相关法律法规的前提下，把企业做大做强。▲ （原标题：2016,双轨制的冬天来了？） 责任编辑：晨枫 解读新闻热点、呈现敏感事件、更多独家分析，尽在“直事儿”微信，扫描二维码免费阅读。
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