 与李延亮不同的是，范家辉离职的核心因素或是如新(中国)业绩的大幅下滑。 作为如新在亚洲市场的创始员工之一，自1991年起范家辉便先后受到委派，负责开拓和管理12个亚洲市场，直到2007年才正式接任如新大中华区总裁。在当时如新中国市场一片低迷的情形下，上任不久的范家辉做出了个果断的举措：以软硬兼施的手法整饬销售员打乱定价体系的低价倾销行为。他的管理团队不仅和销售人员进行了长时间沟通，告诉他们低价倾销的弊端，还采用着“可追溯”的技术来监管产品的流出源头。 而后，范家辉及其团队还通过调整销售制度、更新产品手册等确立了事业规范，明确了以“抗衰老，卖青春”为核心的产品定位，制定出“极致与专注”的产品策略，亲手将大中华区的业绩一步步捧到了如新全球第一名。 但始料未及的是，2014年1月，《人民日报》连续三天刊发的《看“如新”怎样编织谎言》、《看“如新”怎样攻陷人心》、《“如新”在美国屡遭处罚》等报道，将如新(中国)卷入了一场连绵浩荡的风波……也正是从这一年开始，如新(中国)的业绩走向下坡路。2014年，如新(中国)业绩由2013年的64亿元迅速下跌到44.4亿元，2015年再次下跌到38亿元，大中华区、北亚地区的消费活力出现了明显下降。而作为一家上市公司，特别是中国区还曾笼罩在如新全球市场第一的光环下，变得惨淡的业绩不可避免的成为了如新集团重新考量范家辉的重要因素。 另外，坊间还有许多关于范家辉离职的、难辨真伪的原因。如，上市公司如新拥有很多身为投资人的股东，当如新(中国)业绩连年下滑时，看重投资回报的他们是如新集团管理层不得不权衡的方面;如新经销商高层有部分人对范家辉不满，面对下滑的业绩，他们趁机向总部进言弹劾;范家辉在公司行事高调，较少顾忌其他员工感受，长此以往就埋下了他“离职”事件的种子;还值得一提的是，有人表示，如新是一家把家庭和谐作为重要文化的企业，甚至其创办人罗百礼在每次大会都要携妻儿一起上台，而范家辉有着一段失败的婚姻。更不巧的是，他离婚对象还是当时刚刚被宣布为如新台湾地区总裁的张佩玲。 |
