直报网北京8月8日电（欧阳文章撰文）我国直销企业治理结构在市场规则下，应该体现现代企业的制度特征。这是针对目前中国直销企业治理结构的弊端提出来的，也是中国直销企业在成长过程中必须要实现的。

现代企业制度特征下的直销企业治理结构

现代企业制度的基本特征：一是产权关系明晰，企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体；二是企业以其全部法人财产依法自主经营、自负盈亏，对出租者承担资产保值增值的责任；三是出资者按投入企业的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。企业破产时，出资者只以投入企业的资本额对企业债务负有限责任；四是企业按市场需求组织生产经营，以追求利润最大化为目的，政府不直接干预企业的生产经营活动，企业在市场竞争中优胜劣汰，资不抵债的应依法破产；五是管理科学化，企业内部建立科学的领导体制和组织管理制度，在出资者、经营者和职工之间形成激励和约束相结合的经营机制。

与此同时，股份有限公司不仅具备上述基本特征外，还具有其自身的特征点：股东所有权与基于公司法人所有权之上的经营权完全分离，经营者在保证股东利益的前提下充分地享有公司法人所有权，股东非依法定程序不得对经营者进行任何干预；典型的资合公司特征，低成本的、快捷便利的吸收资本的渠道，决定了企业能迅速扩大规模进行集约经营。这种以投资或资本为基础的公司不仅可以通过借贷或发行债券筹集资本，更重要的是可以通过向社会公开发行股票在短时间内筹集资本，而且只要公司经营得好还可以依照法定条件和程序不断发行股票，从而使自己能够形成跳跃发展的态势；股票转移有畅通的渠道。股份有限公司股东投资虽然不能收回，但股票可以自由转让，这种进退自如的融资机制有利于社会资源的有效配置和合理流动；股份有限公司具有企业生命力持久性的特点，考察西方国家现存的、历史在百年以上的公司大都是股份有限公司。

现代企业制度的核心内容是产权制度及法人治理制度。根据这一要求，中国直销企业的现代化管理应是民主管理和科学管理的结合，建立公司治理结构的基础是股权结构。以股东投资行为为基础，传统所有权在直销企业中转换为股权和公司法人权利，二者相互独立又相互制衡。

现代企业组织管理制度的基本模式被认为是现代公司法人治理结构，公司组建以后有股东会、董事会、执行机构、监事会组成公司治理结构对其进行治理。直销企业治理结构的设置和运作就是企业产权的具体体现，它体现出产权的分解和制衡。首先，股东会是出资人联合会，是直销企业的最高权力机关。股东通过股东会选举和约束董事会，对重大决策进行表决，以维护自身利益。另外，股东还可以通过股权的流动，对直销企业的行为形成外部制约。其次，董事会代表其所有者行使其部分职能。董事会作为法人财产的代表对直销企业资产的运作和增值负责，承担资产风险，对直销企业重大业务和重大行政事务具有决定权。第三，经理对董事会负责，对法人财产具有直接的经常性的经营管理权。经理人员具体地运作公司的实物资产，当然，也对经营结果负责。第四，监事会具有来自出资人所赋予的监督权。从现代公司的角度看，直销企业监事会的监督权不仅来自股东的授予，也包括职工和社会的授予。这样就形成了股权、公司法人产权、经营控制权、监督权既相分离又相互联系、相互制约的直销企业产权结构。

建立现代企业制度的核心问题是直销企业治理结构的完善

一个直销企业能不能建立现代企业制度，在很大程度上取决于它的治理结构是否有效。现代企业制度区别于传统企业制度的主要特点，是所有权和经营权的分离，在所有者与经营者之间形成相互制衡机制的公司治理结构，使直销企业在法治条件下运行。我国《公司法》对公司的组织机构的职权范围和议事规则作了明确规定，但是，由于实际运作中利益再分配引发的巨大阻力，以及法治实施初期对直销企业调控功能的不到位等诸多因素，使得法人治理结构仍存在着运行中的问题。如在实际运行中，股东大会不能按规定召开，在股权高度集中、内部人控制严重的情况下，股东大会不能有效行使职责；大多数直销企业因对与会股东的资格作了严格的持股数限制，且我国对中小股东参加股东大会又没有委托代理制的规定，中、小股东的权益实际受到剥夺；直销企业董事会的董事结构不合理，聘用外部董事的很少，大多数董事是执行董事或在执行层中担任经理、副经理，法人治理的分权和制衡很难实现；直销企业高级管理人员的责任混同企业责任，不能形成激励和制约，董事会决议违反法律、公司章程、行政法规造成的损失由参与决议的董事负赔偿责任，有待进一步明确规定；对直销企业监事会及监事行使监督的职权缺乏进一步的保障，监事多为公司职员，受董事会和经理层的领导，监事不知事和难以监事现象突出。

因此，直销企业要建立现代企业制度，核心问题就是直销企业治理结构的完善。第一，要规范直销企业治理就必须切实保障股东大会有效行使其职责，发挥股东大会的作用。直销企业应严格按照《公司法》的规定定期召开股东大会，企业成立时，应当重视起对“企业宪法”——公司章程的严格制定。公司章程是直销企业的根本，是股东意志的体现。严格遵守公司章程和议事规则，审议各类报告和任免董事、监事以及通过董事会解聘不称职的高级管理人员。直销企业治理结构框架应当确保所有股东，包括小股东和外国股东受到平等待遇。如果他们的权利受到损害，他们应有机会得到补偿。小股东利益得不到保护，这在我国直销企业中也是突出亟待解决的问题，而改进和完善投票表决制度则是保护小股东利益和规范股东大会运行的制度基础。建议实行小股东累积投票制以有效地防止大股东的垄断。

第二，法人治理不同于自然人治理的传统企业运作，直销企业树立公司运作上的法治思想，是建立好董事会的文化理念基础。我们应明确规定直销企业股份公司董事会中外部董事的最低比列，明确外部董事的职责，建立独立的外部董事制度和一套完整的、精细的议事规则。加强政府导向，建立有效的董事人力市场，提高董事素质，认真遵守竞业禁止义务，不滥用董事职权，负起对股东的责任感。建立有激励和约束力的董事报酬机制，使董事的利益与股东利益相联系，从利益上增强董事提高职业素质的动力和压力。

第三，为防止直销企业经营者滥用企业所有者的资产，必须有一个专门的机构来负责监督经营者。要建立起企业内部有效的自我监督和自我约束机制，必须保证监事会的独立性，不受经营者的束缚；监事的任免、收入、福利以及执行监督的费用应由股东大会来决定。此外，应赋予监事会在提议董事会召开临时股东大会不被接受时一定范围内的召集权，保证公司行为的规范及实现股东权益的最大化。

边界多重性与直销企业治理结构的关系

最优状况下，直销企业的边界就在边际的市场交易费用和企业组织费用的均衡点上。如果现实中的经济世界果真如此，那么在这条边界内外一定具有某些截然不同的特征。事实上，现代企业理论的很多工作就是在界定这些特征上。然而，所有的这些工作均没有得出理想的答案。如果认为直销企业契约是长期契约，而直销市场契约是短期的，或者认为直销企业契约是不完备契约，而直销市场契约是完备的，那么在现实中可以看到，许多处于上下游生产关系的直销企业间往往存在着长期的并且不完备的交易契约；如果认为直销企业契约是生产要素交易的契约，而直销市场契约是中间产品交易的契约，那么战略联盟就是合作方各投入一定的人力和非人力资本构成的。比如共同开发直销新产品，它是一种要素交易的契约，可是它明显是不同企业之间的交易行为。正因为现实中的一些企业间的交易行为具有企业契约的特征，因而就产生了交易比率。交易比率则是相对值的概念，是指某直销企业与另一直销企业的交易活动占其总交易活动的比率。可以看出，交易比率越低，其企业契约边界越大。

市场契约的一个特点是不具有自我实施性质的长期性，即缔约方可以通过机会主义行为，不履行契约的长期条款而使自己获益。其原因在于其资产的准租很小，甚至为零。或者说，转换交易对象对自己的收益较大、损失很小；而当交易涉及专用性资产时，长期稳定的契约关系就显得比较经济了。这种长期稳定的具有自我实施性的契约就是企业契约。或者说，企业契约通过专用性资产产生一种“锁定”的功能，将缔约各方牢固地联结在一起。这时，契约参与者如果合并为一个直销企业，则基于新的直销企业的契约边界会变大(由于契约边界的交叉性)，而契约边界受市场交易费用和企业组织费用的影响会有一个限度。当交易比率高于某一点时，扩大契约边界就不经济了。所以，交易比率决定了直销企业的规模。相互间的交易比率低则结成法定边界外的企业契约，交易比率高则会“一体化”，缔结法定边界内的企业契约。

由此，我们可以看到直销企业有多重边界的存在：首先出现了一个为经营边界。现代公司制直销企业与古典企业的显著不同是股权的分散化、股权的有限责任和职业经理人的出现。这致使一部分企业股东退出了企业的生产经营圈，成为单纯的持股者。这个生产经营圈就是直销企业的经营边界；其次，直销企业中单纯的持股者又可分为投资者和投机者，投机者不以公司分红为赢利目的，他们与直销企业的关系是不具自我实施性的非企业契约关系，于是法定边界的一部分就落在契约边界之外；第三，公司制直销企业的出现使得公司治理问题凸显，于是就出现了治理边界。治理边界之内的企业契约参与者是直销企业内部治理者，治理边界之外的企业契约参与者和市场契约参与者是直销企业外部治理者。我们将内部治理简单定义为“用手投票”，即有权进入公司董事会，或有权对公司董事会的成员构成直接发表意见。而外部治理就是“用脚投票”。“用脚投票”有两种形式——直接和间接。市场契约参与者采用的是直接的“用脚投票”形式，而企业契约参与者由于受专用性资产的“锁定”，一般采用间接形式，比如不再增加专用性资产的投入，职工的消极怠工，供应商的偷工减料，等等。我们描绘的治理边界穿过了直销企业的经营边界、法定边界，旨在要求中国直销企业治理应该做到一些股东不再行使“用手投票”的权力，职工有权进入公司董事会。

多重边界下直销企业三层治理结构

一般认为，直销企业治理具有内部和外部两层治理结构，但如果应用企业多重边界的观点，我们可以发现直销企业治理其实具有三层结构。但在理解这一点之前，首先要对利益相关者的概念进行辨析。1963年，利益相关者(stakeholders)的概念首先被斯坦福大学的一个研究小组提出。这个概念一经提出就被众多学者所接受，且有所发展。1997年，Mitchell和Agle(1997)归纳的迄今经济学家对利益相关者的定义达二十七种之多。可见，关于谁是利益相关者在学术界并没有得到共识。事实上，企业多重边界的提出的最直接的效应是，它可以使我们非常简便地辩识出谁是直销企业的利益相关者。我们认为，一切与直销企业具有企业契约关系的个人或团体都是利益相关者，即企业契约边界所包围的契约参与者都是直销企业的利益相关者。因为在一定的专用性资产的“锁定”下，只有企业契约参与者才与企业存在着长期稳定的利益分享和风险共担关系，直销企业的价值创造与价值分配活动直接影响着他们的效用，同时他们的参与行为也直接影响到直销企业的价值创造与价值分配活动。而企业契约边界之外的市场契约参与者与直销企业是一种随机的，或者“脆弱”的契约关系，他们个体对直销企业的贡献是微弱的，他们个体的“呼声”也是微弱的，他们只有作为一个整体——市场——出现时，才能对直销企业的行为产生影响。更重要的是，他们是不承担直销企业风险的。所以，一切与直销企业存在交易关系的个人和团体都有可能成为该企业的利益相关者，包括股东、债权人、雇员、直销员、消费者、政府部门、相关的社会组织和社会团体、周边的社会成员等。但要成为真正的利益相关者，就必须进入企业契约关系，如直销员虽不是直销企业员工，但其已进入企业契约关系，所以他是直销企业的利益相关者。

企业的多重边界是以组成直销企业的不同参与者为划分依据的。经营边界包含了公司的经理层和一般雇员，他们同时也可以是股东，甚至是内部董事；法定边界内增加了不参与公司生产经营的股东；契约边界内在去除了不以投资为目的的股东后，增加了公司的其他利益相关者；治理边界内为公司的内部治理者；治理边界外为公司的外部治理者；治理边界与契约边界之间为不参与内部治理的利益相关者；契约边界之外为所有的与公司具有市场契约关系的个人或团体。这种对直销企业不同行为参与者的确认，使我们认识到公司存在着三层治理结构和一个治理对象。笼统地说，治理对象是指直销企业经营边界内所包括的经理和一般雇员。因为是他们直接参与了直销企业存在的最基本活动——价值创造，并左右了直销企业的战略走向，而作为利益分享和风险分担的其他交易契约参与者必须对其有所控制。而在科层制的企业结构中处于指挥者地位的是高级经理人员，直销企业的治理对象是公司的高层经理。

直销企业有哪三层治理结构呢？

内部治理层。内部治理层是由治理边界内的利益相关者构成，他们被称为直销企业的内部治理者。他们最基本的权力是有权作为董事会的选举人和被选举人，进而直接控制着治理对象。中国的直销企业应该做到，所有的利益相关者均有可能成为内部治理者，并且在一般情况下，直销企业经理和一般雇员既是治理对象，也可以是内部治理者。

外部治理层。直销企业的第二层治理结构是利益相关者的外部治理层，由治理边界与契约边界之间的利益相关者构成。他们的治理权力是“用脚投票”，但是由于企业契约的“锁定”功能，一般情况下，“用脚投票”的形式是间接的，或者说的是消极的。这里就存在一点问题，既然第二层治理结构与第一层治理结构都是由利益相关者组成，他们行使不同行为方式的原由是什么?这其实涉及到直销企业治理的一个本源性话题：即谁是公司治理者?首先，由于直销企业的发展需要，以及其他利益相关者的专用性资产的依赖性，处于第二层治理结构的利益相关者的专用性资产具有了专有性和稀缺性的特点，这使得他们在重复博弈的事后谈判中也占有一定的谈判优势，从而也可以确保获得一定的组织租金。其次，尽管他们进入直销企业内部治理也同样可以获得这部分组织租金，甚至更多，但内部治理存在着一定的治理成本。所以，利益相关者是进入直销企业内部治理还是参与公司外部治理，完全是基于自利的考虑，是相互间博弈的结果。

市场治理层。直销企业的第三层治理结构是市场治理层，由处于契约边界之外的所有与直销企业具有市场契约关系的个人或团体构成。它也是一种外部治理形式，但与利益相关者的外部治理结构存在一定的差异。通过引入企业的多重边界性，可以看出直销企业第三层治理结构与第二层治理结构的差异：①从参与主体看，前者是市场契约参与者，后者是企业契约参与者；②从治理行为看，前者是直接的“用脚投票”形式，后者更多地采用间接的“用脚投票”形式；③从治理力量看，前者的单独行动对直销企业基本没有影响，而后者的单独行动或多或少的会得到直销企业的关注；④从交易关系看，前者与直销企业间一般是利益的竞争关系，后者与直销企业在竞争中充分表现出合作性；⑤由第四点得出，后者必然要分享到组织租金，前者则不然。

结束语

我国直销企业发展缓慢的一个重要原因，就是直销企业治理结构基本上是沿着“股东利益至上”的逻辑设计的。因此，中国直销企业要摆脱困境，必须实现企业治理结构的创新，遵循既符合国情，又顺应潮流的“利益相关者合作”逻辑，走共同治理之路，体现“合作”逻辑的共同治理机制，强调决策的共同参与和监督的相互制约。具体说，就是董事会、监事会中要有股东以外的利益相关者代表，如直销员代表、员工代表等。在设计直销企业共同治理机制时要依照“专用性资产”，确认直销企业治理主体。同时，要建立职工（直销员）董事、监事制度。无论是从专用性人力资本角度看，还是从发挥职工（直销员）的主人翁意识来看，直销企业都应该积极创造条件让职工（直销员）参与企业治理。一句话，直销企业治理结构一定要体现现代企业的制度特征。▲

本文节选自作者《中国直销经济学》一书

责任编辑：王鹏娟