波折

随后，爱茉莉太平洋开始拓展业务范围。20世纪90年代初期，其旗下业务不仅包含化妆品，还覆盖金融、时装、体育等多个领域。“当时我们由二十个不同领域的公司组成，在能为自己创造利润的地方都投了钱，不过发展了十五年却并不顺利。”徐庆培对《环球企业家》说。

韩国日化市场也发生了巨变。大批欧美及日本化妆品企业纷纷涌向韩国，成为韩国消费者追捧的品牌，爱茉莉太平洋面临的挑战空前。“在这样迅速变化的经济环境里，我们亟需一个转折点。当时公司提出了两大问题：第一个问题是我们真正想要开展的事业是什么；第二个问题是我们能够做好的事业是什么。”徐庆培回忆说。最终，他决定卖掉那些非核心产业，重返原点，把全部精力投注于核心业务化妆品行业。

公司提出“选择与集中”的重组战略。徐庆培开始优化结构，拆分诸多业务以提升全球竞争力。“现在回头去看，那段日子真的非常难熬。但另一方面危中有机。面对改变，谁考虑充足并做了最多准备，谁才有机会在新时代的舞台上崛起。”徐庆培 说。

2006年6月，徐庆培成立了 “爱茉莉太平洋集团”的控股公司，然后再将公司拆分为控股公司爱茉莉太平洋集团和运营公司爱茉莉太平洋公司。这一治理结构的转变标志着爱茉莉太平洋低效管理时代的结束。“我们把它拆分，让支配的部分更加透明化，让投资者能够对公司的经济状况、运营状况有一个更加透明的认识，这是全球化步骤当中的一个，这样能保证海外消费者放心地对公司进行投资。”徐庆培说。

事实上，爱茉莉太平洋很早便寻求海外扩张。早在1959年，它就尝试与法国科蒂集团进行技术合作，以此将产品出口到全球市场。1988年，公司以Soon品牌正式进军法国市场。徐成焕甚至在有着“化妆品之谷”之称的法国夏特尔（Chartres）建立了工厂，并将护肤品作为销售重点。

不过，此行却并不顺利。法国是非常成熟的化妆品市场，不仅是全球第一化妆品集团欧莱雅的大本营，还拥有大量药妆及娇韵诗、迪奥、香奈儿等顶级品牌。“我们在最初的全球化战略中，把重点放到了法国市场，但是生意并不理想。欧洲的护肤品市场早已被那些技术更先进、市场营销经验更丰富的法国品牌占据。”徐庆培说。

尽管以失败告终，徐庆培却收获了宝贵的一课----品牌力以及洞悉当地消费者的需求都至关重要。“当时生产成本很高，但利润率非常之低。尽管如此，我还是决定继续推进在法国的生意，”徐庆培说。对法国化妆品市场深入研究之后，徐庆培决定撤退所有陷于苦战的品牌，将精力只集中于香水市场。

1997年，爱茉莉太平洋在法国推出洛丽塔（Lolita Lempicka）香水。它的气味独特，瓶身被设计成苹果造型。上市仅1年8个月，市场份额就占到法国整个香水市场的1%。如今，洛丽塔香水已成为法国排名前五的畅销香水，行销至全球超过110个国家。在香水市场大获成功之后，集团又不断尝试扩大在该领域的投资。爱茉莉太平洋于2011年8月收购了另一个高端香水品牌Annick Goutal。

在北美市场，爱茉莉太平洋重点布局高端化妆品市场。它着力扩大旗舰品牌爱茉莉太平洋及高端护肤品牌雪花秀在当地市场的影响力。爱茉莉太平洋品牌自2003年进入美国市场以来，品牌认知度稳定上涨，在全美超过50家奢侈品百货商场中拥有门店。以人参和亚洲药用植物成分为主打的雪花秀则具有十分明显的韩国标签，它于2010年6月进驻纽约最顶级的奢侈品商店波道夫路古德曼 （Bergdorf Goodman）。爱茉莉太平洋还通过Target和加拿大丝芙兰渠道销售兰芝，以实现北美销售渠道和区域产品组合的多样化。