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5 曾经，为了体现直销模式的价值，我们认为，传统渠道适合销售普通产品，医院适合销售专业产品，而直销适合销售复杂产品。 也就是说，直销适合推广那些需要通过分享和教育才能传递的产品优势，而直销人所做的这些服务工作就创造了直销产品的额外价值。 这确实是可以作为直销模式的一项优势，但是并不能以此作为直销产品性价比普遍失衡的挡箭牌。 X公司独辟蹊径在性价比这块销售基石上做出承诺，一旦做到，就可以消除外界对其模式的大多数偏见，值得我们思考。 X公司能做到，我们为什么不能?中国直销企业，是时候去考虑在产品性价比上有所进步了。 控制管理成本 无论是韩企还是美企，大多有个共同的特点——等级森严的管理制度。 一个曾在韩国直销公司工作过的高管告诉记者，员工每天下班之前要将一天的工作整理成文字汇报给中层领导，中层领导汇总补充后汇报给上层领导，上层领导重复这个过程，最终交一份详细的“一日工作清单”给最高管理者。除此之外，每周、每月也要做工作总结报告，“我们习惯性加班，时间都花费在了‘汇报工作’上。” 企业管理者“事必躬亲”的集权式管理方式，一定意义上能够加强企业的规范化运作，但在X公司创办人看来是“完全没有必要的”，他为X公司开创了一套“减法”管理模式。 第一，给人力成本做减法。 因为韩国的直销法律对直销企业实体店铺没有绝对要求，X公司的销售链条完全铺设在网络渠道上，这是宏观条件给予的一定程度上人力资源的精简。 “2017年，X公司的直销业绩在60亿元人民币左右。这种规模的公司，采购部门怎么也要有二三十个工作人员吧?而X公司根本就没有采购部门。”工作人员介绍，X公司通过与第三方物流公司合作，让物流公司与供货商直接建立联系。 当网络店铺中某款产品库存不足时，供货商直接通过物流公司为网络店铺注入库存。X公司在这之间只做一件事，就是在每一次供货商主动注入库存后的一周内，为其结清款项。所以供货商需要时刻关注店铺商品库存，及时补充货物，然后在一周内拿到所有钱款。常规公司需要配置采购部门管理成本，X公司节省下来了。 第二，给管理程序做减法。 在X公司没有“领导签字”这个概念。无论是员工出差还是产品开发、广告宣传，只要员工向财务部门申请钱款，财务部门都有权直接拨款，“要多少，给多少”。 “真正可能扰乱秩序、不守规则的只是极个别人，为了防止一个人犯错，公司可能需要为此配置10个人来执行这个程序，这是很大的资源浪费。”朴韩吉说，一旦资金方面出现问题，“那是需要警察解决的范畴，不是我们。” 在创办人的“减法”管理文化下，X公司目前整个公司在职员工120名左右，据韩国公平交易委员会发布的数据显示，X公司每个员工每年贡献约4000万元人民币，工作效率远超其他公司。 解读三 6 “45%产品成本+35%奖金拨出+10%管理成本+10%利润”，这是X公司相关人员对本刊记者披露出来的公司成本结构，不但让中国直销企业吓一跳，在韩国也属于另类。 我们可以看到，为了达到45%的产品成本，X公司拼命在各个方面做减法，包括管理成本和利润的极度控制。 这至少给了我们一个启示：在市场竞争当中，你必须抓住一个安身立命的基石，并全力以赴向这个方向前进。 什么是企业文化，这就是企业文化。 7 当然，X公司创办人的“减法”管理并不完全适用于中国直销行业，因为X公司可以省去的很多管理成本，中国直销企业却必须负担。 中国直销企业必须拥有自己的生产工厂，研发实力是权衡一个直销企业实力的基本标准;中国直销企业必须建立自己的分支机构、服务网点，甚至很多企业建设了非常高大上的生活馆、体验中心;中国直销面临严苛的监管和舆论环境，迫使直销企业面临相当大的外事成本;中国直销企业越来越趋近于一个全功能、全产业链的企业，几乎要求无所不能，管理成本自然居高不下。 可见，中国现行直销相关条例，虽然方便了管理，但变相增加了直销企业的成本，这也是直销产品的性价比不高的原因之一。 在与X公司相关人士的交流中，他们谈到，如果公司想来中国发展，很多成本都必须重新考量，仅在管理成本上面，至少要上调到15%。 这增加的成本，可能就需要牺牲产品性价比来承担。 8 X公司创办人有一句话很经典：“如果员工在工作中犯下经济错误，处理他们的是警察，而非企业。”看上去极简化的管理方式，实则是最严厉的管理手段。 事实上，一两部条例不足以将整个行业的方方面面规定完善。 如果当直销行业的任何一个环节出现问题时，接受制裁的不仅仅是企业老板，罪名也不局限于直销，每个直销员都能意识到，自己除了是企业的市场员工，更是社会的一份子，任何违规行为都不仅要接受企业的简单警告与罚款，更要面临社会、法律的制裁，直销背负的所谓“原罪”是不是会更少? 企业自律固然重要，法规的刚性更有必要。 重要的不是哪个企业不规范、哪个老板太猖狂，而是在维护社会公平正义、行业健康发展面前，人人有责，出了事，谁也逃脱不掉。 |
