归纳来看，其中有“新”的部分，但更关键还是在自身的“零售”能力上，包括供应链等环节。

在笔者看来，新零售核心指标有两点，所有的变革能否提高效率，能否降低成本。

在提高效率方面，以便利店为例，一方面能否激起消费者的购买意愿，通过更优的门店设计和产品搭配来降低寻找和选择的难度，从而让消费者更快地拿到产品，更高效地解决实际需求。另一方面，店中商品的分发流通能否提高效率也是重点。

在降低成本上，不仅和选址、门店的配置、货架摆放息息相关，也和线上怎么导流、线下如何导流回线上关系密切。大家期待的是，基于销售数据供应链管理，互联网的数字技术能不能赋能给传统零售行业，更精确地管理、减少成本支出。

而这两者往往同时存在，相辅相成，也是提升消费者体验的要素。就像网约车既提高了打车效率，也降低了打车成本。成本包括时间成本、人力成本，同时，社会资源配置效率也得到了提升。

那么，新零售能不能比传统零售的效率高、能不能降低2B端的运营成本、店铺坪效会不会更高、人力投入能否更少，都是判定新零售是否有效的细分指标。

接下来零售商们还有诸多进化空间。例如，在一二三四线城市需要精细化、差异化运作，针对不同城市、不同区域都需要研究洞察，根据当地用户需求甚至进行“一城一策”。

再者，众所周知线上流量仍是难点，成本居高不下，如何有效地从线下向线上导流是值得探讨的方向。

最后，巨头们所谈的赋能，也就是对线下店铺的数字化建设，也是探索的重点。因为数字化可不仅仅是接入IT管理系统、线上支付系统，还需要一整套团队和供应链体系的打造。这就需要复合型人才、需要成本控制，其间如何进行创新，将考验各家实力。

（原标题：新零售的关键 仍在于“零售”）

责编：小美

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