除此之外，华润创业同年还深耕啤酒业。资料显示，截至2009年12月底，华润创业在内地经营约70家啤酒厂。仅2009年啤酒业务已完成收购分别位于安徽省、辽宁省、浙江省、山东省及黑龙江省数家啤酒厂相关的资产。

虽然在2011年零售业处于低迷期，沃尔玛、家乐福等零售巨头不约而同放缓了在中国的步伐，但华润创业高速收购规划仍未停止。数据显示，华润创业旗下华润万家2011年全年新开门店935家。

截止到2013年9月底，华润系零售业务主要由超级市场、中艺Chinese Arts & Crafts、华润堂CRCare、药妆店采活VIVO及太平洋(行情 股吧 买卖点)咖啡Pacific Coffee等业务组成。共经营超过4500间店铺，其中约83%是直接经营，其余则为特许经营。

“其实近些年，华润创业门店急速扩张，付出的代价是净利润的陡减。”资深零售专家丁利国对笔者直言，由于华润创业急于借收购扩大规模，从而忽视了对现有店面的管理及深度优化，大而不强，“连”而不“锁”尴尬局面日益凸显。

有业内资深人士分析说，虽然华润创业目前有雄厚的资金支持，但如果零售版块再以“增收不增利”的代价换取店面扩张，华润创业持续扩张到最后无疑将陷入发展困境。

对此，笔者多次通过深圳华润万家总部联系华润创业，但截至发稿时，仍未收到华润创业对笔者提出以上问题的相关回复。

并购容易整合难

“随着华润创业激进的收购，华润创业内部管理已经不是起初零售板块的思路，由于扩张速度过快，各个零售业态的超市发展还是各自为政，多种利益相互交错，如果要对其进行大而强的整合，难度相当的大。”采访过程中，一位业内人士直言。

据了解，华润创业经过8年的收购，已经形成了一个集大卖场、综合(行情 专区)超市、社区超市、OLE、Vango便利店及社区购物中心等多种总和的零售企业业态。“就是同一类型的业态，也出现多家各自为政的独立运营管理。”

查阅华润创业的收购资料发现，资本充足的华润创业多数的收购模式基本上都是整体收购模式，多数强势的企业基本上都签订了收购承诺书，在一定时间内不改变其运营模式及管理团队，无形中让华润创业的后期整合增加了难度。

苏果超市就是一个比较典型的例子。一位接近华润创业的业内资深人士告诉笔者，拿2005年增资收购的苏果来说，虽然华润创业收购了苏果超市，但由于当时苏果超市业绩佳，利润好，在签订合同时曾承诺领导层和相关策略不会改变，致使华润万家和苏果超市至今没能形成统一的管理体系，而此后华润创业整体收购的多家利润较好的业态基本上都是采用的这种模式。

对此，一位接近华润创业的业内人士分析说，随着华润创业持续收购，导致规模越做越大，由于急于收购，很难实现对收购后的门店进行系统管理，导致华润创业大而不强，连而不锁。

“再加上收购后原有的利益纠葛和多数部门处于人事的更迭期，无疑让华润创业的后期整合面临巨大的挑战。”上述人士分析，特别是国资与外资、国资与民营企业之间的整合，更让华润创业头痛。

而近期变相整合乐购中国就是一个很明显的例子。从双方成立的新公司来看，华润创业与乐购中国之间的股份是8∶2的股权结构，华润创业更具优势，这就决定了乐购中国企业文化、薪资更靠近华润创业一些，正因为这样，华润创业不得不面临整合难的问题。

大而不强的华润创业到底如何整合，或将左右华润创业的未来发展之路。▲

（原标题：三九连锁再遭抛售 华润创业并购容易整合难）

责任编辑：王鹏娟