并购容易整合难

由于急于收购，很难实现对收购后的门店进行系统管理，导致华润创业大而不强，连而不锁。

“随着华润创业激进的收购，华润创业内部管理已经不是起初零售板块的思路，由于扩张速度过快，各个零售业态的超市发展还是各自为政，多种利益相互交错，如果要对其进行大而强的整合，难度相当的大。”采访过程中，一位业内人士直言。

据了解，华润创业经过8年的收购，已经形成了一个集大卖场、综合超市、社区超市、OLE、Vango便利店及社区购物中心等多种总和的零售企业业态。“就是同一类型的业态，也出现多家各自为政的独立运营管理。”

查阅华润创业的收购资料发现，资本充足的华润创业多数的收购模式基本上都是整体收购模式，多数强势的企业基本上都签订了收购承诺书，在一定时间内不改变其运营模式及管理团队，无形中让华润创业的后期整合增加了难度。

苏果超市就是一个比较典型的例子。一位接近华润创业的业内资深人士告诉笔者，拿2005年增资收购的苏果来说，虽然华润创业收购了苏果超市，但由于当时苏果超市业绩佳，利润好，在签订合同时曾承诺领导层和相关策略不会改变，致使华润万家和苏果超市至今没能形成统一的管理体系，而此后华润创业整体收购的多家利润较好的业态基本上都是采用的这种模式。

对此，一位接近华润创业的业内人士分析说，随着华润创业持续收购，导致规模越做越大，由于急于收购，很难实现对收购后的门店进行系统管理，导致华润创业大而不强，连而不锁。

“再加上收购后原有的利益纠葛和多数部门处于人事的更迭期，无疑让华润创业的后期整合面临巨大的挑战。”上述人士分析，特别是国资与外资、国资与民营企业之间的整合，更让华润创业头痛。

而近期变相整合乐购中国就是一个很明显的例子。从双方成立的新公司来看，华润创业与乐购中国之间的股份是8 2的股权结构，华润创业更具优势，这就决定了乐购中国企业文化、薪资更靠近华润创业一些，正因为这样，华润创业不得不面临整合难的问题。▲

(原标题：弃三九医药连锁 华润创业陷“贪大难求强”困局)

责任编辑：王昆伟