【直销报道12月19日】（中国经济新闻）为什么凭借一整套先进、高效的供应链管理系统，高效的配送系统，以及强大的物流信息技术在西方国家风行无阻，令其他零售商黯然失色的沃尔玛，在中国却屡屡遭遇到难题？

身为全球零售业霸主、世界500强第一的沃尔玛最近有点烦。

先是一则有关沃尔玛裁员的消息在业界引发了巨大波澜。12月初沃尔玛表示将在中国区裁员250人，其中涉及118位中高层管理人员。据悉，此次裁员包括大卖场和山姆会员商店，涉及到采购、信息系统、合作事务、市场、运营、供应链等多个部门，其中大卖场采购裁员数量最多。而这已经是沃尔玛今年第四次对公司管理构架“动手术”了。

无独有偶，沃尔玛取消中国的采购办公室，加大集中采购范围也成为此次争议的焦点。沃尔玛在12月初的公告中表示，将取消位于大连的区域办公室，将原先的全国六大营运区缩减为5个，即华北区、华东区、华中区、华西区和华南区五大区。这也是继2012年和2013年沃尔玛调整采购部门后的又一新动作。

这家全球最大的零售商来中国18年了，期间经历了中国零售业的高速发展。目前，沃尔玛在中国已开设了400多家商场，经营着包括购物广场、山姆会员商店、中型超市等多种业态和品牌。尽管如此，沃尔玛却一直没有赚到与之对等的钱。而随着关店潮、虚报营业额、裁员等挑战的接连发生，让其原本亮眼的增长率更像是一场海市蜃楼。

人们不禁疑问，如果连沃尔玛在中国都赚不到钱，那还有谁能行呢？

高层频换折射战略摇摆

尽管裁员再度引起业界内外对于沃尔玛乃至整个大卖场零售业态的担忧，不过沃尔玛方面的回应却显出了积极的意味。

沃尔玛表示，将于2014年年底前在中国再开设9家新店和1家配送中心，使2014年全年的新增门店和物流配送中心总数达到31家，创造超过6000个新工作岗位，而沃尔玛中国原定在2014到2016年间新开110家门店及配送中心的计划也进展顺利。

“沃尔玛正在对整个公司的管理构架进行调整，关闭没有优势的门店，选新址，以此更换新鲜血液。”北大纵横合伙人陶文盛对《中国产经新闻》记者表示，沃尔玛在中国并不赚钱，裁员的主要目的在于削减亏损。

上海商学院流通经济学院院长周勇认为，裁员属于沃尔玛内部的结构调整，目前并没有迹象表明沃尔玛“不行了”。

周勇对《中国产经新闻》记者分析道，中高层管理人员已形成了一套自己的管理思路与方法，而这些可能与沃尔玛新的运作方式不相吻合。此时沃尔玛就需要作出人才的结构性调整。

回顾沃尔玛的发展史，因公司战略调整而更换高层的事例可谓屡见不鲜。

2011年，沃尔玛中国区总裁兼首席执行官陈耀昌离职，随后2012年3月由高福澜接任CEO，负责沃尔玛在中国的零售业务。几乎没有征兆，今年4月，沃尔玛又宣布由柯俊贤接替高福澜的位置。沃尔玛公告称，高福澜将“升任亚洲区总裁兼首席执行官”。

沃尔玛在中国区的一次次换帅，或折射出沃尔玛的战略焦虑症。

在陈耀昌在任的5年里，实现了沃尔玛快速扩张的目标，沃尔玛门店从70家增至219家，特别是在2010、2011年，更是累计新开店近90家。与之相比，家乐福彼时的年均开店数量仅为25家左右。

快速扩张之余，沃尔玛对采购权也时有调整。2010年，沃尔玛将采购权下放，除深圳采购总部掌管全国供应商外，商品的进场权、定价权、促销谈判等权力都下放到各大区。这对于此前采取总部直管模式运营的沃尔玛可谓翻天覆地的大转变。

近两年，出于提高效率的考虑，采购大权在高福澜任职期间又回收到深圳总部。与此同时，供应商的数量也在建设，整体供应商数量从几年前的2万家，减少到目前的7000家左右。

而今，以往鲜见出现在公众视野的柯俊贤接替高福澜在中国区拥有了更大的自主权。《经济观察报》专栏作家陈岳峰撰文表示，从简历看柯俊贤财务经验极其丰富。这个阶段起用一个财务出身的CEO，已经暗示了未来沃尔玛将前所未有地以降低成本作为其在中国未来几年的主要战略，沃尔玛在中国市场的发展将更趋向于保守。

管理层的频繁更迭给沃尔玛带来了不少“麻烦”，如假冒“绿色猪肉”、销售过期食品、修改价签等事件时有发生。据悉，在沃尔玛，调价占据了员工大量的时间。员工在每个月底都会花上几个小时将上千种产品的标签价格调高，并在下月月初调低价格。有分析认为，这与沃尔玛的采购权更迭不无关系。

陶文盛认为，沃尔玛从下放采购权到现在回收采购权的过程中，都出现了问题，说明尽管沃尔玛的管理总体规范，但仍存在漏洞。这其中可能存在人为因素，即管理层为了出业绩，粉饰财务报表，不遵守公司规范。“无论采用什么样的管理架构，管理必须做到非常规范与到位，不能存在漏洞。”

周勇也认为，沃尔玛拥有较好的保障体系和内部管理体系，出现问题的原因很可能是人为操作导致。再好的规范最终都需要人去实施，因此沃尔玛内部不仅需要系统保障，更需要专业人员支持，如此才能可持续发展。

有沃尔玛离职员工表示，沃尔玛将区域采购权收归总部是完全违背中国市场的做法，总部给统采产品设定的价格在区域竞争中，在面临对手的灵活定价中毫无竞争力。尽管这是沃尔玛的经营传统，但并非所有逻辑复制到中国都是对的。

不是所有模式都可以复制

曾经，沃尔玛凭借一整套先进、高效的供应链管理系统，高效的配送系统，以及强大的物流信息技术在西方国家风行无阻，令其他零售商黯然失色，然而在中国却屡屡遭遇到难题。其症结又何在？

有分析人认为，高度的自动化物流系统使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其中对这一体系起到关键作用的，是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心。然而中国的高速公路发展水平仍不够高，这使沃尔玛的配送链大打折扣。

与此同时，借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。并且从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接。

而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。由于受政策的限制，沃尔玛的全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，极大影响了沃尔玛低价政策的实施。

更重要的是，在本土化的过程中，沃尔玛并没有根据我国特有的市场环境和社会环境调整公司原有的制度建设。

在一位曾在沃尔玛担任高管的人士看来，沃尔玛在美国的高盈利不光是前台毛利，还包括企业后台现金流的运作。但在中国，由于中国国情，沃尔玛无法实现现金流的操作。而且中国市场的竞争力太强，内资、外资零售企业都想在庞大的市场份额中占领属于自己的一席之地，以“薄利多销”的方式很难达到盈利目的。

北京大学零售业研究中心副主任陆兴泰认为，沃尔玛、家乐福的中高层大部分是洋人，其次会考虑台湾人和香港人，他们对大陆地区的区域消费行为和消费习惯的了解存在偏差，而对门店店总的放权限制，使得他们的决策行为常常脱离地区实际，店总常被迫离开。

陶文盛表示，中国地域辽阔，地区差异大。即使在南方开店和北方开店，都存在很多文化差异。因此，外资零售企业要特别注意本地化，关注消费者需求，主动了解当地文化，实现总部文化与当地文化的有机融合。

零售业血拼在2015

和沃尔玛1996年刚进入中国时相比，中国的零售市场发生了翻天覆地的变化，未来沃尔玛面临的挑战将越来越大，包括来自本土更灵活的超市竞争对手以及电子商务的两重夹击。沃尔玛将何去何从？

目前，沃尔玛在中国大约有400家门店，目前仍在寻找地块开设新的店铺。在沃尔玛的业态中，有面向偏中低收入水平人群的沃尔玛大卖场，有针对一二线城市中产阶级的山姆会员店，还有与1号店合作的电子商务。

陈岳峰认为，短期内，三四线城市的商业消费潜力不小，沃尔玛也有一定的优势，但几年过后，这些门店一是将面临本地企业的“包围圈”式竞争，二是新商业模式的冲击将会加速，三是当地消费习性与需求的变化的适应性，四是大卖场业态本身在未来的生命力减弱，沃尔玛的三四线战略究竟能走多长，尚存变数。

周勇认为，未来大卖场中，生鲜的比例会扩展和提高。若能将餐饮与食品销售、生鲜销售与日用品销售组合在一起，未来大卖场模式还是充满机会的。

对于沃尔玛投资的电商平台1号店，业界人士纷纷表示看好。与此同时，关于这个电商平台将被沃尔玛卖掉的消息也多次传出，原因是“盈利太差”。

星球零售分析师邱裕君认为，1号店能对沃尔玛电商业务带来非常可贵的经验。中国的实体电商做得好的只有1号店。而且沃尔玛方面目前对1号店投资也不大，值得保留。

“未来电商和实体店将越来越走向融合，用店铺引流强化两线融合，比纯粹线上销售更有优势，成本更低。”周勇分析称，专业电商的社会成本其实很高，包括配送时的大量包装物造成的污染。因此，从线下引流到线上，营造良好的客户体验，是很好的方式。当线上线下两线融合后，就可以做推送和精准营销。在这样的大背景下，线下零售商应发展全渠道零售，进行转型。首先自己要有采购、经营商品的能力，此外可以建立公众平台，在更多供应商的平台上销售产品。

陶文盛认为，沃尔玛一直没有大规模发展山姆会员店，未来沃尔玛大卖场和电商还是发力重点。“中国电商发展很快，不跟上就会被甩掉。只是未来沃尔玛中国能否做到线上线下融合，要打一个问号。毕竟这是件挺难的事。”

而今，沃尔玛加大了在中国的布局。第11家山姆会员店将在武汉开设，同时在年底前，沃尔玛还将在广东、江西、云南等地开设8家全新的沃尔玛购物广场，预计2014年全年新开门店将达到25家。

正如周勇指出，2015年将是中国零售业的“血拼”之年。如果沃尔玛纯粹的商业逻辑并不能完全复制，那么接下来柯俊贤作出何种战略选择，就显得格外重要了。▲

 （原标题：沃尔玛症结）

责任编辑：晓虹