【直报网北京5月23日讯】（界面）马云曾说，你们基本上看不懂我们的商业布局。同样，对于王健林率领的万达在国际市场上征战，也少有人能看懂万达的商业逻辑。

比如，历经坎坷，万达想尽一切办法在香港成功上市。但是仅仅15个月后，万达商业宣布私有化。这是一个谜点。

再比如，万达从不缺钱，娱乐、体育产业也是他们一直重金布局的领域，但是为何王健林唯独不愿意买任何俱乐部？令人费解。

万达宣布私有化后，王健林首次公开回应，在央视《对话》专访中，你所关心的这些疑问在采访中都有答案。

甚至他还聊到王思聪，当被问到，“如果有一天，他邀请你去他的直播平台亮相一下，为他攒一些人气，你会去吗？”王健林笑着说，“那当然，而且不收费呀！”

以下是中国企业家根据王健林在《对话》中的访谈实录整理而成，有删减。

‘ 有万达，上海迪斯尼20年之内赢不了利！ ’

怎么评价上海迪斯尼乐园？首先应该承认迪斯尼是全球娱乐业，特别是游乐业。主题乐园叫游乐业，过去有一个协会叫做游乐协会，应该是第一品牌。经过仅仅一个世纪的成长，在全世界开个六个主题乐园每年入园人次1.3亿左右，全球最大的旅游企业，这毫无疑问，是很优秀的一个公司。但是他们在上海开迪斯尼乐园，我是有胜算把握的，而且我在公司内部讲了一句话，要让迪斯尼中国的这一块财务十年到二十年之内盈不了利。

我曾经说过，迪斯尼一个乐园只是一个室外乐园，有它的优势就是IP比较多，反过来成为一个包袱，只会就原来IP产品做扩张，很少研究新的商业模式和新的东西。这就带来一个问题，在上海完全做室外游乐项目，我个人觉得，气候不是那么有优势，夏天雨多，霉雨期几十天，冬天也比较冷。再一个，现在已经不是看米老鼠、唐老鸭为之疯狂，盲目追随的年代了，完全是克隆以前的IP形象，克隆以前的产品，没有更多的创新。

而且还有一个很重要的问题，就是高昂的成本，这一个乐园开出来，花了55亿美金，这个让我完全无法理解，我们内部都在分析为什么如此昂贵，不是一天一句话、两句话解释清楚的，这么高的成本，我断定只能采取高价格，来维持财务平衡，高价格会流失客户。

迪士尼不信中国有万达，实在不应该来大陆。因为我们有一个战略就是好虎架不住群狼，上海只有一个迪斯尼，万达在全国其他地方，开了15到20个。而且这样的速度更快，这个乐园跟另外一个乐园完全不同的业态，不断地创新，而且室内室外结合，所以我觉得我对迪斯尼在中国的，至少财务的状况和前景我不看好。

‘ 低估值对不起股东和投资者，一定要私有化 ’

确实对很多国际市场的人包括国内资本市场的人都不太理解，万达上市历经坎坷，好不容易准备上了，国内有资本市场叫暂停，暂停好几年，这就没有机会，所以想方设法去了港股上市。上市以后仅仅一年半又私有化退市，一定要付出比上市更高的成本，为什么？原因可能是多种多样的，最核心原因是两点：

第一，我们觉得价值被严重低估。万达商业不同于一般的房地产公司，注意看财报，去年净利润构成当中35%来自于固定租金业务，就是来自于租赁业务，已经有1/3。再往前年看是30%，那就意味着每年增长5.2%，今年至少超过4成的净利润超过租金行业，不能用简单的房地产公司估值，我们香港股指只有不到5倍，市值还低于净资产，所以这种低估值让我们无法忍受。

我做了很多的行业，有多少次投资，很多朋友跟着我一起投资，每一单赚着很开心，唯一这一单，跟着我的朋友亏钱了。这是很重要一点，不能对不起我的朋友和股东。所以我们一定要私有化。

第二点，就是这一次私有化创造了一个全球新的模式。所有的私有化都是由大股东发起，而且大股东收购，但是这一次大股东没有拿一分钱，这次私有化我们不参加。所有私有化的钱，我不借钱，我也不负债，首先协议签得很清楚，不为这些投资者担保，你们看好，自己进来，我们不承担任何费用。

因为我本身在公司里的股份占六成，集团+个人已经超过绝对多数，再私有化，个人在公司里占比太高了，不符合我们今后一贯的战略。

‘ 万达海外并购最核心的竞争力，有钱！ ’

首先这句话是开玩笑的话，因为在哈佛演讲，核心竞争力是什么？我开玩笑说有钱，我后来回答核心竞争力是几条几条，关注这个，要讲有钱，怎么比得上国有企业呢？但是发现一个问题，海外有一些投行认为，万达不断地并重，产生极重的财务负担。其实错了，认真看一下，所有并购一个特点，并购完了以后，一到两年之内，资本化，资本化之后，并购的钱都会拿回来，不会一个劲负债，扩张自己的业务，这是不可以。所以可以看得出来，并购的美国的传奇。并购完以后，国有资本市场私募了，所有成本拿回来了。

香港私有化，三百多亿，大钱，然后也是完全这些朋友们和投资者参与，上市以后增发股份，跟香港一样股份给他们，把香港股份再配给他们就完了，我们的股份也没有被稀释，但是可能投资者和整个公司价值得到提升。包括前年花了差不多20几亿美元收购一些体育公司，我们会在七年内又开展私募，大概把体育收购的钱都拿回来，大概都是这个打法。

只是一开始筹集资金并购，并购目的，业务做起来，引领模式建立起来，逻辑关系讲清楚，这个公司将来怎么盈利，是什么样的商业模式，然后通过私募或者通过上市以后增发，把成本稀释掉。看明白这一点就会想到，所有的负债都是暂时性的，都是相当于过桥性的。

‘ 10年之后，我国体育产业要做到8千亿美金 ’