直报网北京3月19日电（摘自《哈佛商业评论》）为了配合中国的政策法规环境，安利（中国）日用品有限公司曾多次调整业务模式，逐步创造了"直销＋经销＋店销"的有中国特色的多元化经营模式。随着安利（中国）店销体系的不断扩大，店铺的业务种类越来越繁杂，同时，伴随公司日益紧凑的高科技信息化脚步，跨部门合作项目更是层出不穷。业务的迅速增长和店铺管理经验的不足，可能会引发一系列营运盲点，有时只能在出错后才重新审视并修订管理政策。在过去，店铺营运培训工作都是由各地分公司自行组织，由于培训资源分配不均匀，又缺乏统筹规划落实，各地培训效果往往差异悬殊，多数情况只能“头疼医头脚疼医脚”，发生错误再纠正教育。统一培训的缺失，造成了各地店铺服务水平不齐，致使营销人员在不同店铺的服务体验差异太大，进而影响公司建立统一规范的服务形象。

对于安利（中国）而言，直销行业本来就相当特殊，而中国式直销的店销模式更是安利首创，这意味着安利的直销店铺培训必须具有针对性，能代表直销行业特色，能满足企业不同发展阶段的需要，能及时更新并灵活调整。鉴于此，安利（中国）全国营运部成立了培训小组，开始筹备建立阶梯式培训体系。目前，阶梯式培训已经搭建起较完整的培训运作链，从课程自主研发、培训师认证和管理、培训反馈评估、数据平台运作，到品牌推广、文化传播、知识库构建，有了一整套较为科学的流程。

培养地方培训师。整个阶梯式培训体系由安利全国营运部负责课程开发、统筹管理培训计划，而承担培训任务的则是各地的培训师。可以说，阶梯式培训的最大魅力就在于通过“以点带面、区域联动”，保证课程的有效执行，因此促进地方培训师的崛起便成为阶梯式培训的人才战略之一。首先由各地分公司选送具有一定营运经验的一线管理者到全国营运部接受TTT培训，如通过测评考核，营运部会向其颁发“阶梯式营运培训师”认证。同时，培训小组构建了一系列联动模式，如绩优培训师研讨会、培训师年会、培训师培养三大计划等，以确保各地培训师得到营运部的充分支援。

地方营运培训师制度不仅更好、更及时地满足了各地培训需求，还为营运管理人员提供了多元化的职业发展通道，同时培训小组还鼓励地方培训师自主研发培训课程。虽然，担任培训师对于营运管理人员而言并非本职工作，但如果从激励理论的角度来考量，该制度无疑为营运管理人员装上了一台“内部发电机”。正如《再谈如何激励员工》（参见哈佛《商业评论》2003年3月号）一文指出的那样：“能激励人的是成就、对成就的认可、工作内容、责任以及成长或进步。”

培训效果跟踪。阶梯式培训小组建立起360°跟踪机制，从反应层、学习层、行为层，以及成长层四个层面，向店铺员工、地方培训师、阶梯式培训小组、营运部和地方主管等不同层次收集反馈信息，保证培训效果的透明化和反馈的及时性，便于灵活调整培训，以适应公司营运需求。一直以来，培训效果评估都是困扰企业的一个难题，因为很难通过数据来反映员工是否将培训中学到的知识和技能实际运用到工作中，然而培训小组却创新性地采用样本店铺和对比店铺的数据跟踪，来评估工作技能类培训的实际效果。通过有力的数据分析，解读员工的需求和培训效果，为阶梯式培训的不断完善提供量化指导。

品牌化运作培训体系。阶梯式培训体系的创建，完全由安利营运系统自主完成。培训小组意识到，阶梯式培训体系要成长壮大，需要更多的资源、公司高层的认可，以及跨部门的支持。另一方面，培训小组也希望能够就阶梯式培训体系与外界（如媒体和专业机构）进行更多的交流，一来能够通过外部的反馈衡量自己的工作成绩，二来也能收集更多的改进意见。基于这样的考虑，安利营运部做出了将阶梯式培训体系进行品牌化运作的战略决策。培训小组征集确定了阶梯式培训体系的logo形象和品牌口号，为阶梯式培训系统进行VI设计，提升了员工对培训的认同感和归属感，有力地传递了培训理念，从而扩大了阶梯式培训在整个公司的知名度和影响力；同时出版了品牌系列丛书，构建起品牌虚拟社区，并设计组织了系列品牌活动。

安利（中国）店铺营运阶梯式培训体系建立了一整套培训链--从课程开发、培训师培养到效果评估，全部由内部员工独立完成。这完全不同于一般企业惯常采取的将部门培训模块外包给供应商的方式。经过阶梯式培训几年来的实践检验，证明这种"取自前线，用于前线"的方式不仅能够更好地迎合员工的培训需求，也更易监控培训成果。安利营运部直接负责店铺经营，掌握全面、实时的店铺营运状况与各类相关数据，这些资料一方面为培训需求和课程设置指明了方向，另一方面又为培训成果评估提供了有力证据。

而由正从事店铺营运工作且具有丰富工作经验的管理者担任培训师，更能够结合课程内容和案例传授服务技巧，分享管理心得。这种小投入大产出的方式，通过清晰定位培训师职责，有效管理培训师绩效，保证总部运筹帷幄，使培训覆盖全国31个省207个城市的252家店铺，满足近4,000名店铺员工的学习需求，培训覆盖率超过90%。▲