直报网北京7月21日电（史贤龙撰文）在通胀到通缩的经济周期动荡的大环境下，决定企业生死的不是利润率，而是市场份额。但经济周期既有通胀就一定会有通缩，而且通胀本身会抑制部分消费者需求，也就是说，在通胀期内，企业的感受是产品推销难度增大，销量可能下降，而一旦进入通缩或滞涨期，企业产品销量会受到更大的挑战。在通胀期，重构企业的赢利模式是重要的战略举措，而赢利模式的创新，是决定企业在经营“全价值链”环节的整体能力高过同行的企业的根本，也是企业竞争力之本。

减法营销≠减少营销

听到减法营销，第一直觉就是做减法：减少产品数量、减少服务项目、减少营销费用、减少营销人员、减少经销商数量、减少终端数量等，与“加法营销”这个名词所蕴涵内容恰恰相反。加法营销可以表现为上述营销层面的增加、扩张，但减法却并不“只是”上述内容的减少，“减法”营销并非“减少”营销，减法营销固然包括减少营销，但减法营销的内涵却比减少营销丰富与深刻得多。

特征一：会产生导致行业结构性改变的力量

减法营销从“顾客效用”角度的减少有时意味着新市场、新品类、新机会、新企业战略定位。比如以如家、锦江之星为代表的中国经济型连锁酒店行业，通过减少大堂面积、减少酒店附属设施、减少房间内部装饰、减少房间面积，这些减法的背后是经济型酒店对目标顾客效用的洞察：普通商旅客人需要的只是一个洁净、安静的睡眠（一张舒适的大床）、随时随地的热水澡（个体旅馆欠缺的）、网络接入。经济型酒店通过顾客效用的减少，实现了新的酒店产品，创造了新的细分市场，甚至诞生了一个新的产业。

我们在此将基于顾客效用的减法营销阐述得更全面一些，这是减法营销作为一个企业经营战略手段的核心价值。蓝海战略里提出了一个顾客价值创新的四项行动框架模型，其中“降低”（哪些因素可以减低至远低于行业标准）、“消除”（产业内习以为常的哪些因素可以予以消除）两项行动，就是减法营销所包含的内容，中国经济型连锁酒店的兴起也验证了蓝海战略四项行动框架的有效性。

需要注意的是，蓝海战略的减法营销更加强调对产业“标准”、行业“惯例”的颠覆，从而创造出新的品类市场，与那些随意找到一些产品差异就宣称创造新品类的“品类泡泡”有本质的不同。

比如蓝海战略里列举的“黄尾”（Yellow Tail）葡萄酒，打破了传统葡萄酒的品饮惯例，大胆调整葡萄酒的产品口感，不采用葡萄酒惯例的橡木塞，而使用开启方便的旋转铝盖，使黄尾成为一种爽口、方便、低价的葡萄酒饮品。黄尾对传统葡萄酒在工艺、标准等行业惯例的减法营销，满足了那些将葡萄酒作为一个健康饮品的“非专业级”的消费者，从而实现了销量的持续增长。

基于顾客效用的减法营销公式是：顾客价值创新=（顾客需求简化×急迫性优先性×低成本）-（技术完整性+不必要支付成本）。

这个公式的内涵是：以较低的成本将满足最核心的需求，不追求产品技术完整性，并坚决去除不必要及低频率需求造成的成本因素。由此，减法营销得到的第一个结论是：当减法营销是基于顾客效用、行业标准、产业惯例的时候，可能会产生导致行业结构性改变的力量。

特征二：可以将企业营销的内外边界打破

减法营销作为一种企业战略手段，可以将企业营销的内外边界打破，从而重塑企业的商业模式与赢利模式。所谓企业内外边界，内是指企业的成本、定价及赢利，外是指消费者需求、消费数量。运用减法营销可以将内外边界进行巅峰、破坏与重组，从而影响甚至改变企业的商业模式（即产品、定价、渠道、推广等组合）与赢利模式（如简单的溢价赢利模式还是规模赢利模式）。

我们解释一下减法营销的运作过程：

当行业的长期平均成本处在下降（从LRAC1到LRAC2）趋势下的时候，可以预期的变化就是产品价格的下降压力，而这种价格下降必然造成企业利润的降低，这是对企业造成压迫的不利的产业趋势。但与此同时发生的另外一个趋势是：由于产品成本及价格的降低（从P1下降到P2），消费者剩余（就是顾客效用）大幅增长（从△Xab扩大到△Yef），顾客的需求被有效激发（从D1到D2），整体销售数量将会增长，甚至爆炸性地增长（从Q1到Q2），这就是我们都体验过的行业繁荣期。

此时，企业只有一条道路：迅速扩大销售数量，不惜降低价格甚至主动发起价格战，来抢夺市场份额，只有销量的扩大才能弥补价格降低带来的利润损失。我们从上述数学模型上可以清晰地看到，企业在价格降低、销量增长后的实际赢利比价格高企、销量较小时要大得多（企业获利从□abcd到□efgh的变化）。

中国的家电、电脑、数码产品、通信服务等产业，即所有以普及率为行业成熟度指标的品类，受到这个减法规律的影响，企业此时的减法营销具有了战略正确性。格兰仕的微波炉产业的崛起，正是这一减法营销效用的体现。联想借家用电脑普及赢得中国PC规模化战役的胜利，也是运用了这一减法营销。这两个中国家电及数码产业的巨头的诞生，都是得力于当年的价格战，减法营销改变了企业内外的边界，重塑企业的商业模式，这既是成功企业的经验，其实也是行业的内在趋势。

有人或许提出乔布斯苹果的案例，来说明高溢价品牌的可能性。我们需要看到的是，苹果（iMac、iMac Air、iPhone）确实靠高定价建立了品牌（甚至包括Pixar动画），但那一时期的苹果是另类的，企业规模也没有放大。真正令苹果如日中天的，是乔布斯的减法营销：从iPad开始，苹果走上了高性价比的规模化道路，迅速以低价实现普及率，再以快速的更新换代维持消费者的热情。从iPhone到iPhone4用了4年，从iPad到iPad2，从iPhone4到iPhone5都仅仅一年。在如此短的销售周期里，要迅速实现销量，靠的就是“以降低价格爆增销量”的减法营销策略。

减法营销不仅在创新顾客效用上是一种有效的方法，也是特定行业发展阶段唯一正确的企业战略，是行业内在趋势的客观要求。由此，减法营销得到的第二个结论是：内部减法（长期平均成本降低）实则是外部加法（消费者效用及支付意愿增长），外部减法（降低产品定价）实则为内部加法（赢利）。

通胀期减法营销的“特别”价值

直观地讲，通胀期的企业基本战略是：更多地融资，更快地把钱花出去，把资产收进来，从而实现从市场布局、客户群布局到资源布局、产业链布局的转变。这样的战略是一种市场份额扩张型战略导向：增加融资（包括资产杠杆率）、扩大产能或兼并收购、增加市场渗透度、增加客户覆盖率、增加资源掌控力、增加产业链延伸（一体化）等，似乎与减法营销是背道而驰。

这样做的核心原因有三个：一是通胀本身是货币的贬值，企业增长率（包括利润率）如果低于通胀率+利息，等于在倒退；二是货币流动性泛滥意味着，企业不加大资本融资做大资产规模，企业的资产存量是在贬值的；三是通胀带来的消费者需求意愿降低，会给行业领先品牌提供更大的机会，当消费者减少购物频次的时候，他的选择往往集中在市场份额前三位的品牌，就是说通胀期里小品牌的机会反而较少。

从上面三个理由看，通胀期企业的基本战略必须是快速增长导向，或者说市场份额为先导向。但是，增长、扩张、兼并等本身存在高风险，如何降低可能的风险同时保证增长战略的实现呢？

答案就是运用减法营销战略，在快速增长的同时增强核心竞争力、有效资产（或高质量资产）率，这正是减法营销在通胀期对企业的“特别”价值，也是较高级的企业运营技术，否则就成了所有敢花钱、乱花钱的企业都能成功了。

通胀期企业扩张最忌的两个陷阱是：不相关多元化、购入泡沫资产。这两个经营行为都只会导致企业核心业务比重的下降、核心竞争力的衰减，最终在市场环境变化、行业洗牌的时候被清洗出局。一切不以扩大企业核心主业所在行业的市场份额的扩张、并购，都是错误的、有重大隐患的经营行为。

通胀期内，资产规模本身并不能带来赢利的增加，尤其是当企业过多资产并购的情况下，资产的收益会滞后3~5年，此时如果购入的资产与企业的主业无关，等于进入多个陌生的领域且没有行业影响力，这样的扩张不仅增加管控难度，与通胀期市场份额导向的企业基本战略是背道而驰的。

通胀期，企业在扩大资产规模的同时，必须注重提高资产收益率，其中，重构企业的赢利模式是重要的战略举措。此时，优化产品成本、优化赢利结构、提高运营效率、提高投资效益四项减法营销行动，就变成为企业规模扩张保驾护航的战略力量。

赢利模式的创新与工具

赢利模式指企业获取利润的模式，与企业的商业模式紧密相关，传统的赢利模式是产品的销售与成本的差价，但是赢利模式之所以成为一个复杂的系统，是因为现代商业系统提供了多种赢利途径，如互联网所代表的“免费”商业模式及赢利模式。因此，现代市场环境下的赢利模式超越了单个企业的边界，特别是传统的产品差价赢利模式，变成了对市场资源及配套产品的经营。面对通胀的客观压力，减法营销对于企业赢利模式的价值并不仅仅在减少费用，而是赢利模式的创新。

战略赢利模式的创新

战略赢利模式的创新主要有两大杀手锏：一是免费模式，二是品牌授权模式。

免费模式。免费模式绝不是简单的不要钱，而是需要企业通过对产业价值链、产业未来趋势的洞察，发现比产品销售赢利更高更大的赢利渠道，同时，并不是以欺骗、蒙蔽消费者的核心利益为潜台词。

互联网的“流量价值”创造了独特的“免费模式”，改变了比如看新闻要买报纸、看电视要交有线电视费等传统的收费模式。显然，免费是减法营销的极致化表现，这样模式的本质是，任何“流量决定收入”的产业，都可以在适当的阶段采取免费模式进行赢利模式的创新。比如报纸、时尚杂志等媒体，都是以广告收入代替了销售报纸本身的赢利，报纸的纸张成本与销售价格持平甚至略高，消费者购买报纸的成本极低，时尚杂志更是通过广告、赞助品，可以用超过杂志本身零售价格的赠品，吸引消费者购买。

品牌授权模式。品牌授权模式是一种“轻资产”赢利模式，即以减少企业在资产、市场方面的投资，获得品牌的最大收益，这种战略是减法营销的典型特征。

动漫、餐饮及零售连锁等产业是品牌授权模式的典型代表，但是，品牌授权模式的本质是，企业在核心产品上建立的强势品牌，可以延伸到与核心产品消费群相关的其他产品品类上去。比如，汽车品牌捷豹Juguar、宝马BMW、保时捷Porsche等都在向奢侈消费品延伸，如皮具、鞋帽、配饰、手机、运动衣等。这些品牌意图通过品牌授权，向更广大的消费群传递其品牌文化。中国白酒业流行的经销商贴牌（OEM）模式，五粮液的黄金酒、茅台的白金酒等，也都是这种品牌授权模式的成功运营。

运营赢利模式的创新

战略赢利模式创新基点是产业环境、产业供应链这些外部要素与趋势，运营赢利模式的创新基点是企业经营的“全价值链”，即涉及企业经营特别是进入“成本”的全价值链环节。因此，企业增加赢利的重要途径之一，就是运用专业的模型与方法，挤出、减少、压缩经营全价值链各环节的成本，这是一种基于经营全价值链的打破、重组、分拆、整合的赢利模式创新。我们通过一个对运营价值链进行优化的赢利模型，为企业进行运营赢利模式的优化提供清晰的“责任优化指导”。

产业链的减法营销。主要是指供应链、物流、技术研发等。比如，产业链优化并不等于产业链一体化或者产业链延伸，如中国的乳业、养猪都出现了供应源头的危机（三聚氰胺、瘦肉精事件），但大规模地以公司养殖代替“基地+农户”的养殖供应模式，并不可行。

但是在三聚氰胺、瘦肉精事件之后，媒体包括企业都开始向外传递“控制上游”的声音与姿态，这种“加法营销”实际既不可行又非解决正道的方法，竟然甚嚣尘上，不禁令人为产业与企业的未来担忧：蒙牛在“三聚氰胺门”后建立“现代牧业”并成功上市，但是，蒙牛的自有奶源供应份额仍然不足15%，双汇的自有养猪供应份额更是不足5%，蒙牛、双汇有能力从一个大规模的产品制造商发展为巨无霸的养殖商吗？我们认为这个方向不仅不可能，而且危险，这种大规模的延伸，将使企业风险难以估量地放大。

显然，加法营销的产业链优化，不是正确的道路，减法营销即将有限资源投入到关键价值链环节之中的产业链优化，才是正道。

渠道的减法营销。渠道对于销量与赢利都有着显著的影响，传统的渠道减法是剔除高投入、低产出的分销商、终端等，我们认为在当前中国渠道结构正发生大规模变化的背景下，企业的渠道减法需要从以下两个方面去考量。

第一，要战略地思考线下渠道与电子商务线上渠道的组合、结构与份额占比。这实际意味着要利用电子商务渠道对传统渠道进行结构性的改造，比如将经销商变成物流商的条件已经成熟，建立全国化大物流平台的条件也已经成熟，这将大规模压缩渠道层级，并进一步强化企业品牌对消费者的影响力。

第二，发展“系统化销售”体系，即将企业的销售模式从业务员驱动转化为“系统驱动”，这是对依赖基层销售人员的传统销售作业模式的革命。

对于大企业，你可以想象一下，如果企业50%的销售订单不需要配置相应的业务代表（销售主管）也能实现，对于企业意味着什么？根据我们的测算，系统化销售即将50%的订单由呼叫中心完成，并由销售系统自动传递到物流、财务，可以减少40%以上的基层销售人员，总分销成本降低30%，销售赢利增加50%（按同等销售额计算）。

赢利结构的减法营销。这是对市场份额“含金量”的优化。市场份额是一种投资，是需要花钱才能买回来的。我们强调通胀期企业的基本战略是扩大市场份额，并不是要企业盲目追求市场份额，增加市场份额这个加法营销战略，更加需要优化市场份额结构这一减法营销武器的配合使用。

操作的要点是，将市场份额与企业内部的五个结构进行关联性分析：业务结构、收入结构、毛利结构、费用结构、净利润结构，找出哪些业务是市场份额的核心，哪些收入与业务结构是正相关，各产品毛利与收入结构是否匹配，哪些费用与收入及市场份额是正相关，净利润结构里，哪些产品、净收入（直接收入减去直接费用）对赢利贡献最大。

将以上数据建立数学模型后，就可以分析出哪些业务、产品、费用是应该花的，哪些是需要进行优化的。建立上述赢利结构优化系统，对企业价值巨大，它意味着，当企业参与市场竞争时，不仅可以知道对手的底牌，而且知道即将发出什么牌，这种打法比盲目看自己的销量，不明就里地投入费用或不分皂白地减少费用，要实用有效得多。

我们可以看到减法营销对赢利模式的创新，具有战略上与运营上的重要作用。实际上，赢利模式的创新，是决定企业在经营“全价值链”环节的整体能力高过同行的企业的根本，也是企业“终极”竞争力之本。对于做强核心主业（企业的有机增长），减法营销的价值巨大；对于在主业里增强赢利能力，减法营销更有“妙手回春”的效能。▲

（史贤龙：上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长）