相比造成短期阵痛的裁员风波，林展宏上任后力推的另一项重点工作，更是引来了巨大的争议。据媒体报道，林展宏带领的管理层曾多次在雅芳经销商大会上让经销商在直销和零售中必须二选一，最终公司以“民意投票”的形式开始了谋划已久的渠道转轨加码零售，压缩直销。

具体而言，雅芳新政中增设了全新的零售渠道营销组和业务拓展组，前者参与制定加强零售的策略，后者则负责加快专卖店的地域扩张。

雅芳中国公关部负责人接受采访时指出：“经过反复观察后公司方面发现，雅芳中国专卖店经销商更擅长做零售业务，能够通过零售的方式提升业绩。可以说，公司大部分业务贡献的来源都是来自于专卖店业务。也正因如此，我们才选择从这个角度去支持他们，帮助其做大生意。”

“雅芳目前做出的架构调整不能视为主动的业务收缩，而是基于现在业务的现状做出的应对。未来公司将加大对专卖店渠道的投入，比如在服务的专业性方面对专业零售人才进行投入。”该负责人明确表示。

至于被外界解读为遭到边缘化的直销渠道模式，雅芳坚称不会放弃，并已“正式成立了直属汇报给总经理的团队分管直销业务，专门负责直销的策略规划”。

但前述王姓经销商透露，雅芳去年开始对直销和零售两条渠道的产品线重新进行了区分，直销渠道所得的产品资源明显偏弱。

“新政的一部分就是将雅芳零售和直销的产品已经完全区分开来。为了避免争夺用户资源的内耗，保健食品这块专门划给直销，零售商这边开始进不到保健品了，转而主要做护肤品专卖。只是相比之下，保健食品在雅芳的毛利和销售量并不算高。”

“这样的决定不明智，可以说背弃了直销的本源，直销行业本身就应以直销经销商作为公司最基础和核心的资源。”龙赞直言，“直销的本质是以人脉为基础的口碑效应宣传，不是以店铺作为主要特征的。像雅芳希望转变为店铺为主导的模式已不算是直销了，何况这样偏传统零售的渠道模式其实早就遭遇了很多瓶颈，突然而至的革新成功率实在让人担忧。”

“减负”的代价

事实上，雅芳中国经历2003年逾24亿业绩的历史高点后，跌至去年不足10亿元的水平，十年间业绩缩水一半的巨大窘境，也让雅芳对中国区下定狠心做出渠道战略改变。

一位雅芳苏州地区的高级经销商陆军（化名）告诉记者，雅芳直销转零售、零售转直销已经反复好几次了，很多经销商意见都很大。尤其是对那些做直销时间较长、盘子较大的经销商就损失更为严重，上次转型仅苏州一地就关闭了好几家门店，走了不少人。“而新宣布的这项转变，目前来看很多经销商还都处于观望的态度。听说有些经销商不光卖雅芳的产品，还开始带其他品牌的产品销售了。”

陆军进一步指出，近几年雅芳的销售一路下行，原来一些门店每月销售额可以达到五六万，而现在差的时候只能做到五六千。而雅芳直销对于业绩考核又卡得比较严格，设定了“每月必须拓展五个活跃客户”等指标，这也令直销商倍感压力。相比之下，零售更好赚一些，还有一些批发折扣的支持。

龙赞分析称，雅芳这样的国际巨头在中国发展得不好，总部对其中国区的管控压力可想而知。雅芳现在的压缩策略等于就是一种应急的“减负”措施，即保留优质资产的同时压缩剥离不良资产。

“对于雅芳来说，现阶段优质资产就是专卖店资源，毕竟专卖店的管理上公司可控程度更高，一些直营的专卖店本身就是公司资产的一个组成部分，在审计、财务、管理等环节的风险把控都和公司是一脉相承，而直销团队相对更为独立自主，在法律风险的可控程度则要更弱一些。随着国家有关部门监管日渐严苛，打擦边球的难度越来越大，这也直接反映到对直销团队合规方面的压力。”龙赞指出。▲

责任编辑：王鹏娟