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救火队员： 平衡公共关系 2007年新官上任的范家辉，几乎站在了火山口，像极了一个救火队员。 2007年，是如新进入中国市场的第5个年头，但增速下降的滞后症在2005年就开始显现。范家辉主持如新(中国)工作之后，如新创始人罗百礼先生给中国区的部分销售精英致信表示，“范家辉是这个世界上最懂得如新的人之一”。 但从东南亚地区深入中国腹地，转换的不仅是称谓，还有与中国国内经销商打交道的本领，乃至与中国政府及执法部门打交道的沟通平衡能力。
如新2014—2015年上半年业绩情况。数据来源于直销博客网 走在范家辉之前的，还有曾经安利的职业经理人郑李锦芬。1992年,安利公司在中国投资1亿美金开拓直销市场,郑李锦芬坐阵香港遥控中国市场，此后，她挖来了加拿大籍华人钱港基。37岁的钱港基说服郑李锦芬，要做中国市场,必须深入大陆,由此，钱港基成为代任总经理负责筹办公司开办事宜。 但在钱港基后来对媒体的回忆中，深入中国大陆最大的挑战，在于安利涉传销之际，为了营救经销商而奔走各地工商、公安部门，与中国政府层面打交道。钱港基在担任任安利（中国）公司副总裁兼华东和华中区总经理之时，曾有过孤身前往某地公安局，静候一晚等公安释放某疑似涉传经销商的经历。 中国对于直销传销的定性模糊，在执法的过程中也多会受定性影响。比起昔日安利钱港基的孤身营救经销商，如新的涉传风波比起经营业绩，几乎是范家辉最大的挑战。 2014年新年伊始，《人民日报》连续三期报道如新公司涉传销。商务部新闻发言人沈丹阳在新闻发布会上也罕见对如新事件发声，紧接着工商总局表态，随后上海工商局表示已经启动对如新地调查。
2014年《人民日报》对如新模式的报道 此利空消息在资本市场掀起做空狂潮，三天内如新股价从136美元跌至79美元，跌幅超过40%。 如新事件还引发了蝴蝶效应，几乎所有与直销相关的公司股票都跌停，而被知名做空公司香橼盯上的如新，一度命悬一线。如新和康宝莱两个美国上市的“难兄难弟”一方面和中国执法机关监管层沟通，一方面和资本市场上看不见的手斗法。 多兵作战，绝非一场容易的战斗。2年前，面有倦色的范家辉说了一句颇值得玩味的话，“我是人不是神。”在中国这个复杂多变的国度，当如新深陷舆论风暴，范家辉虽然第一时间率高管前往北京沟通，但仍难以完全平衡公共关系的创口。 在中国，直销经销商难，直销高管难，做一个陷入舆论风暴中的大中华总裁更难。 |
