何为木工理论，木工活中有着怎样的企业管理之道呢?徐之伟曾在清华大学讲课时讲到：“做木工的过程就是一个思想者的过程，这个过程围绕消费者。这与企业管理一样，都是围绕目标来设计标准和流程。”

在他看来，做木工的实样和图纸，对于木匠来说就是沟通的两个工具——有了实样，木匠才知道东家到底要什么东西;有了图纸，徒弟们才知道怎么去做，这与商业的本质如出一辙，做生意抓两头，首先要了解客户的需求，其次要知道如何组织员工生产出符合客户需求的产品和服务，其间的过程当然复杂，例如营销、制造、库存、采购、财物、人力资源等围绕着第一个“头”的协同、互动，组织内部的各种活动都应当基于统一的信息之上才更为有效。保证组织中信息在流程过程中不扭曲、不变形、不走样，就是沟通要达到的目标。

能够将自己对于木工工作的具体思考运用到现代企业管理之中，并且能够创立一套理论，我们可以说，从木工到木工理论，徐之伟完成了自己的蜕变。这种蜕变让他从一个木工，从一个企业所有者转变成为一个真正的企业家。

六∑管理 隆力奇的现代转身

所谓六∑，是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率不超过6次，它在上世纪80年代由摩托罗拉公司提出，被称为“20世纪两个伟大的企业领导人”之一的美国通用电气公司总裁杰克•韦尔奇，就曾将它作为通用管理重点的关键所在，他认为“无边界学习规范了我们的行为，六∑质量行动将明确说明我们该怎样去工作。”

2004年，徐之伟将在隆力奇实施六∑管理提上了桌面，通用电气曾通过6年的六∑管理，降低12个点的成本，也意味着提高了12%的利润。徐之伟的期望值没那么大，他给隆力奇设定的目标是通过六∑管理，降低5%的生产成本。

徐之伟亲自参与编制项目文件并带领员工学习，并且搜集了包括韦尔奇的六∑管理理论在内的众多管理类书籍，从中摸索方法，通过交易过程与生产环节，不断地根据书中介绍的内容来评估项目。同时，徐之伟还请来了一位在哈佛大学读过MBA的总裁、也是时代华纳的董事之一来给他授课，课时两年，每年五天。一天两万的高昂学费换来同样丰盛的回报，“我从他身上学到了在商界的做人方法，处理问题的方式以及与客户合作的方法，他教了我很多东西。”

两年的摸索之后，徐之伟一手制定的方案开始正式实施。2006年春节，徐之伟从大年初四就开始工作，他从一个35人制作250件产品的车间作为试点，针对六∑管理方法对每一道工序进行设计，改革的成效显著，两个月的时间，徐之伟再去评估分析成果，已经提高到21个人生产450件产品。

成功试点之后，接下来，徐之伟就要从培训、项目实施、制度体系化和宣传四个方面来推进6∑管理，根据隆力奇本身的发展需要，他在推进6∑管理方法中重在应用，将具体步骤分为评估、分析、改进和控制4个阶段的工作：即不断测量、评估现有的质量标准、交易过程、服务水平等，进行详细、仔细的数据分析，用6∑的方法进行改进，然后跟踪改进方法是否得以坚持运用，是否需要进一步再改进。

因为客户的要求一直在不断的提高，所以企业的产品质量、服务水平也要不断的改进，“追求卓越无极限”成为徐之伟在推行六西格玛管理中的核心思想。如今我们无论是在隆力奇集团的办公室，还是在各个事业部，各个生产车间，都能够看到墙上那些6∑管理的内容。

(原标题：隆力奇徐之伟：中国直销最具价值企业家)

责任编辑：小宇

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