除了横向比较之外，安利公 司也通过强化纵向比较体现分配的公平性和分配量的递进关系，以提高员工的工 作积极性。即提倡把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去 投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时才可认为公平。安利的 销售人员薪酬分配制度是一贯的，自安利公司诞生之日起，销售人员薪酬分配制 度就没有改变过，只是根据不同的国家调整领取最高提成比例的月销售额度。所 以安利的销售人员对自己现在所获报酬的感觉和对过去所获报酬的感觉，以及自 己对个人现在所作投入的感觉和对过去所作投入的感觉，也都是与个人努力相对 应的，因此Op=Oh,Ip=Ih→Op/Ip=Oh/Ih。

团队计酬充分考虑到了分配的公平性。当销售人员 的薪酬分配制度存在问题或缺陷，甚至企业没有认真考虑到公平性问题时，销售 人员上下级之间就会产生不公平的感觉，从而影响分配制度激励的有效性和生命 力。在安利公司，每一名销售人员加入安利公司时都有一名已经是安利公司的销 售人员作为介绍人，这也是我们通常所说的上级。听到上级这个词时，一般人很 容易就联想到“上线”、“传销”、“压迫”、“金字塔”、“剥削”等不公平 的代名词，容易把合法直销与非法传销混为一谈，但在安利情况有所区别，以安 利月结奖金为例来说明：A有 A1、A2、A3三个合作伙伴， 他们某月的销售净营业额分别为0元 、2000元、8000元和500 元，则A的月结奖金为:A=(A +A1+A2+A3)×R-A1×R1-A2 ×R2-A3×R3= (0+2000+8000+500)×18%-2000×9%-8000×18%-500×0=1890-180- 1440-0=270。其中，R为相应的提成比例，R=18%，R1=9% ，R2=18%，R3=0。A的销 售额为0元，还能领取有 270元的开发市场劳务费，这并不是 不劳而获，,而是A开发了A1、A2、A3三个合作伙伴，他们产生了销售额，公司承认 A开发市场的功劳，所以发给 A奖金。A1、A2、 A3三个合作伙伴自己的销售额是多少 就领取相应的提成，如A2是 8000元,按比例得18%的提成，A没有把 A2的提成截留一部分留给自己， A2也就不会产生不公平的感觉。在 A1和自己的团队每月完成 60000元或以上的销售额时， A1和A就“脱离”，即A将不 能再领取A1的市场开发劳务费，因为 这时A和A1的提成比例同为30%。这时A可能就会认为 培养了A1这个伙伴，当他成长后自己 反而没有了收入，不公平的感觉就此产生。安利制度中的领导奖就是为解决这个 问题而设立的。它规定当A只有一名 伙伴A1每月完成提成最高销售额时， A与除A1外的伙伴还要完成一定的销售额才能领到 A1的领导奖金。这样A的收入问题就解决了，同样A1不仅提成一分不会少，而且也不会认为每月的努力 是在为A打工，为A挣取领导奖金，A能领到自己的领导奖金也要靠个人的努力。

而另外一个问题也由此产生：新加入的销售人员与 原有的销售人员在薪酬分配上如何处理？新加入者是否可以超越前人。原来的销 售人员是否教会了徒弟就饿死了师傅自已，如果这些薪酬分配上的问题没有解决 好就会使员工产生不公平感觉。在安利，这个问题也得到了很好的解决。安利销 售人员薪酬分配制度中具有超越性，销售人员的晋级不会受到上级的限制，勤奋 和有能力的销售人员可以超越上级。也许A1已达到钻石级别，而A只是中 级经销商或销售业绩不理想将要退出安利公司都有可能。A1的收入与晋级和A1的市场销售额增长成正比，A的收入与A1的关系除领导奖金 外，随A1的销售额的增长而缓慢增长 。

在强调分配制度的公平性的 同时，往往在一定程度上缺乏人情味。企业的竞争力来自于人，而人不是冰冷的 机器，情感和社会的需要也是激励中的现实问题。做到薪酬分配制度的公平性也 许不难，但安利销售人员薪酬分配制度的设计中，不仅体现了公平性，而且体现 了助人助己的人文关怀。领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金、翡翠奖金和钻石奖 金的设立，明确了A要获得较高的收 入，前提是A要帮助A1实现较高的收入，A取得翡翠级别以上奖金时，若要得到更多的全年分红，就要帮助 更多的销售人员取得翡翠级别。在保证公平的基础上，创造销售人员的和谐发展 是安利分配制度的闪光点。

安利公司 销售人员的薪酬激励已成为直销业内的激励制度的最成功的模式，也是安利公司 取得良好的销售业绩的基石。虽然直销企业在经济生活中只占很小的一部分，其 成功经验与经营模式并不能完全复制到其他企业，但从激励理论中的公平理论出 发，安销售人员的薪酬分配制度也可带来一些启示：一是传统企业的薪酬分配应 与员工的绩效挂钩，消除“大锅饭”带来的不公平感觉，做到按劳分配，在避免 养懒汉的同时，给确有能力者应有的报酬。二是安利销售人员薪酬分配制度中具 有超越性，销售人员的晋级不会受到上级的限制，勤奋和有能力的销售人员可以 超越上级。传统企业的薪酬分配应打破“论资排辈”，薪酬的多少与人的资历无 关,只要具有在这个岗位上从事工作 的资格，就能在这个岗位上工作，并取得相应的报酬，为能者在收入分配超越前 辈方面创造条件，这样能发挥每一个人的能动性与创造性，让企业永葆生机与活 力。三是安利销售人员薪酬分配制度的设计中，不仅体现了公平性，而且体现了 助人助己的人文关怀。这为传统企业薪酬分配制度的制定提供了有益的借鉴，利 于营造出和谐共赢的工作环境，能有效地回避传统企业中常见的人事争斗和内耗 ，把个人的目标和企业的目标合为一体。四是安利分配制度中设计的领导奖金， 让师傅培养了徒弟之后，师傅可以永远享受到能力转移之后带来的收益，使企业 拥有源源不竭的前进动力。传统企业的分配制度如果能用这样的方式体现老有所 养，鼓励新老员工之间的能力转移与传承，将增强员工的忠诚度与凝聚力，创造 企业和谐的文化。归根到底，企业的薪酬分配是企业文化的一部分，其目的不仅 是调动员工的积极性与主动性，还在于创造一个和谐公平、可持续发展的良性发 展机制。▲

作者工作单位：昆明理工大学管理与经济学院

责任编辑：王鹏娟