向“大品牌的傲慢”说不

贾典观察到，在尼日利亚的很多超市，虽然货架上的商品看起来琳琅满目，但如果单看某一品类的话，其实还是非常单调的。以牙膏为例，某世界500强的日化企业，有着雄厚研发与生产实力，但在尼日利亚市场中销售的牙膏从未超过两种。也就是说，很长时间以来，它只为当地消费者提供两种牙膏。为何这样大的企业会在当地采取如此保守的市场策略呢?

他认为，这其实是一种“大品牌的傲慢”。在一些工业生产水平较为有限的国家，这类大企业作为卖方往往在市场处于有利地位。大企业不仅能够掌控定价权，甚至还能“教育”消费者，决定顾客的消费习惯，而很少需要主动了解他们的需求。通俗地说，“我给消费者提供什么产品，消费者就只能买什么产品;我不给你提供，这个国家也生产不出来;如果消费者需要较为高级的产品，那么我决定的价格，你就必须接受。”

面对这样的市场环境，隆力奇的一项重要的市场切入策略，就是坚决向“大品牌的傲慢”说不。与这些采取保守策略的品牌相比，隆力奇更加强调产品的功能性与多样性。在某种程度上，这也是把国内商超的运营经验带到了尼日利亚。

如果走进国内的连锁超市，无论是沃尔玛、家乐福还是大润发，都可以发现许多功能各异的牙膏。有的带有美白功效，有的可以防龋齿，还有的可以加固牙龈，等等。在香型上也可以分许多种，薄荷、草本和水果味的，不一而足。但贾典发现，在尼日利亚市场，这种理念还很不成熟。消费者即使有功能上的需要，也只能在有限的几种牙膏中选择。“所以我们选择主打产品的功能性差异，把不同功能、香型结合起来，同时呈现给消费者，增加他们的选择。”

这种以消费者需求为导向的买方市场策略，是隆力奇切入当地市场的基础。除了牙膏以外，隆力奇生产的洗发水和香皂等产品也深受当地消费者欢迎。当地市场上的香皂，不管是颜色还是香型，一般都大同小异。为了打入市场，隆力奇开发了一款黑色的“竹炭香皂”。有趣的是，这款外表黑黢黢的香皂，洗起来也会像普通香皂一样产生白色的泡沫。再加上竹炭材料特有的吸附功能，竹炭香皂一下子就火了起来。

除了强调功能性之外，隆力奇还在产品的市场定位上下了功夫。在调研中，隆力奇对比了市场上许多同类产品，发现自己的产品无论是在质量、设计还是功能性方面，都能够跻身中高端行列。有了这样的底气，隆力奇得以提出与产品质量和服务水平相匹配的市场定位，也就是要打造“让95%的非洲中产阶层能够用得起的产品”，而不是走廉价倾销的路线。在为当地消费者提供优质的质量与服务的同时，也能通过恰当的定位来获得较高的附加值。

这一策略也达到了预期的效果，放眼整个非洲市场，隆力奇目前已将产品投放至30余个国家，并在其中20个国家成立了独立分公司，年销售额达1亿美元。主要消费群体为当地中等收入以上群体，且以女性消费者居多。产品以日化品和保健品为主，前者包括牙膏、香皂、洗发水、沐浴露、花露水等，后者则涵盖减肥茶、营养补充剂、钙片、虫草、功能咖啡等。有的明星产品甚至一货难求。在国内的牙膏市场，许多国际品牌的价格通常要比隆力奇的高出许多。可在尼日利亚，情形刚好反了过来。在超市里，隆力奇的牙膏要比各大国际知名品牌都要贵，有时一支牙膏的价格可以高达人民币40元左右，但这并没有影响隆力奇中高端用户群体的消费热情。经过这几年的发展，隆力奇在尼日利亚吸引了一大批中高端客户。其中既不乏警察、移民和税务等机关的公职人员，也包括州长、内阁大臣和议员等高级别官员。

贾典认为，满足消费者需求才是销售的终极目的。“其实，中国也有很多像隆力奇一样的日化品牌。这些公司生产的牙膏、香皂、洗发露等产品质量并不比隆力奇差，大家水平其实都差不多。为什么它们没有像隆力奇一样很好地打开非洲市场呢?这也是因为我们更了解当地文化，能够和对方产生良性的互动，并在相互理解的过程中培养消费者的需求。而销售只是处在整个环节的末端而已。”

⬆ 建设中的隆力奇尼日利亚莱基工厂全景