三个“最”的矛盾与共存

钱港基到露华浓时，美国老板告诉他，你用两年时间来做，做不好的话露华浓就放弃中国市场。6个月后公司开始赢利，3年后露华浓中国业绩增长了三倍。

在露华浓钱港基又做到了一个巅峰。露华浓总部对中国投入不多，资源有限，但是要提升业绩，就必须加大投资。在这样禁锢的架构里，对于钱港基来说已经没有了挑战的可能。

2003年9月，钱港基进入了天狮公司。

“做了这么多企业，天狮是最富挑战性，最能体现自身价值，也是最令我伤心的公司。” 在天狮仅有短短9个月，钱港基无奈地感慨三个“最”的矛盾与共存。

早在1995年，天狮集团的总裁李金元和钱港基在国家工商局召开的一次关于多层次企业管理条例的会议上认识，当时钱代表安利，李代表天狮，那时天狮是一家很不起眼的企业。此后，李经常找钱咨询业务。2003年5月，李金元向钱港基表示，想挖他过来管理天狮集团，钱时任露华浓大中华区总裁。随后，李金元邀请钱港基去吉隆坡参加公司的会议，并一起到香港、台湾了解直销市场。

2003年9月，李金元第7次找到钱港基，把钱带到装修一新的宽大办公室，拍着钱的肩膀说：“我宣布自己出局了，我把自己的位子（全球执行总裁）给你。”一切准备皆绪，盛情难却，钱港基坐上了头把交椅上，带着鸿鹄之志--超越国外的竞争对手，让民族企业天狮坐上中国直销企业的头把交椅，他甚至把自己职业生涯的句点也定在了天狮。

9个月后，仅中国市场天狮集团的业绩从1000万美金上升超过9000万美金。钱港基因此被舆论界广泛称颂为中国直销界的领袖人物。

美丽的焰火短暂而逝。2004年4月，钱港基怀着一种伤感、无奈的心情离开了天狮。可贵的是，和其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的职业经理人相比，钱诚恳地把他与天狮的分合放在了聚光灯下。离开天狮，这次“纵崖”给钱港基留下了最刻骨的痛，这份痛是不甘心与遗憾，“我们本来还有更大的发展空间。很抱歉的是，因为一些基本的不信任，我们的合作不能再继续下去。”

一个月后，钱港基任华纳中国区总裁。

后记

“跳下悬崖也不是终点。”笔者想起韩国爱情片《爱的蹦极》里女主角说的这句话。与爱人一起跳下悬崖，是他们无止尽的爱的开始。这是一个哲学的高度，现实生活无法企及，即使企及也被众人当作疯子。

采访钱港基，笔者看见了一个真实的全过程。虽然不是生命的体验，但对于视事业为主宰的人讲，这样的“纵崖”需要同样的勇气。

与中国商界蔓延的赌徒心态相比，这又是另一种境界。钱港基是谋定而后动的人。“做了30多年，永远不要高估自己，告诫年轻人不要太高估自己了，找好工作再辞职。”做好计划，按计划做事，是他行事与培养人的方式，在“no tomorrow”的概念里“今天的事情立刻做，明天的事情今天做。”成为直销界最为盛传的语录。

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其一：在三株的四年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商通过销售三株产品发了财，可是作为三株企业，却缺少真正的维护者和凝聚力，始终没有来得及培养起自己的价值观、企业文化和管理精神。

其二：三株独特的经营思想、组织结构及公共关系理念促成了三株的爆炸式的增长，可是这种爆炸又必然会对企业带来巨大的内部破坏力。在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端尤为突出。到1997年，三株地市级子公司达300家，县级办事处2210个，乡镇级工作站13500个。看上去，三株的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一台电话三个人管的怪现象。

其三：过度夸大疗效的广告宣传，社会道德心、责任心的缺失必然导致公众矛盾的积累，最终爆发无可挽救的“墙倒众人推”公关危机。

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据知情人士说，吴炳新其人几乎从不掩饰自己对毛泽东的崇拜。由于他56岁始创三株，属典型的“大器晚成”，为此，他甚至以遵义会议后的毛泽东自比。

他大手一挥，将中国市场分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区分别设立“战区经理”，到了后期，他还建立了市场前线委员会(称之为“相当于国家军委”)，在各省建立了市场指挥部称之为“相当于前敌委员会”)，完全实行军事化管理，并进行战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。

在《吴炳新文集》中，他总结说，“我们将毛泽东军事思想运用于市场营销，我们还创造了一系列的战术，如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；启动市场，广告宣传上集中优势兵力打歼灭战的战术；人员使用上的‘扩大民兵预备役’战术等……”

布局既已完毕，“战争”全面打响，三株投下巨额的广告费用作为“重磅炸弹”对四大“战区”进行轰炸，似乎从不吝惜弹药。但其战术显得尤为巧妙，它不像秦池那样只在中央电视台黄金广告时段投放，而是“组合投放”，即在央视及一些中心城市电视台购买大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得虽嫌粗糙但却充满了语言诱惑的三株系列形象片。其中，最突出的一个主题便是，“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。

一定程度上说，吴炳新的确具有战略家风范，且善出奇招。他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站，以最低的成本、最快的速度搭建起了一个无与伦比的庞大网络。吴曾放言：“除了邮政网以外，在国内，我还不知道谁的网络比我大。”

与此同时，他还创出了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个到乡村的人都非常吃惊地发现，在中国大地每一个有人烟的角落，几乎都可以看到“三株口服液”的墙体广告，就像当年的陕北，处处都能见到“三项纪律八项注意”一样。

此外，三株还极为大胆且具有首创意义地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株在全国同行业中率先使用了“专家义诊”这种行销模式。在大中城市，每到周末，三株聘用的“白大褂们”就会走上街头义诊，其主旨当然还是推销三株口服液。再到后期，三株更把这股“专家义诊风”刮到了乡镇、农村。据不完全统计，在鼎盛时期，三株一年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。

就在如此这般的“战略、战术”配合下，三株口服液，成了“包治百病”的“神水”。吴可能怎么也想不到，这既是三株之大幸，又是三株之大不幸。很快，这些造就了三株神话的“奇功异技”，其内含的种种毒素开始日渐集中地散发了出来。

先是“广东事件”。1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容。”应该说，这是一份在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”的通知。尽管事后经过各方活动，三株口服液得以在广东继续销售，此事也未被媒体曝光放大。

可是，即将来到的危机，此时迹象已显。尤其是，到了1997年，单上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉达10余起。

再是“成都事件”。三株成都市场部人员在编写宣传材料时，事先未征得患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻媒体曝光，敏感的中央电视台《焦点访谈》栏目也进行了报道，影响由成都一下子波及到了全国。

接着就是“常德事件”。1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺听信了三株“有病治病、无病保健”的广告承诺，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发；当服用到三至四瓶时，老汉出现了遍体红肿、全身瘙痒的症状，第八瓶服完，陈全身溃烂，流脓流水。6月23日，被送到汉寿县医院就诊，医院确诊为“三株药物高蛋白过敏症”。其后，陈病情不断反复，于9月3日后死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德市中级人民法院。

1998年3月31日，常德市中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29.8万元。到此时，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。一审判决后，当即有20多家媒体进行了密集报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。

这条爆炸性新闻，对于本已风雨飘摇的三株，无异于毁灭性一击。三株神话最终也随着这个陈老汉的生命一起终结。

从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全面亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。5月，就开始有传言说，三株已向有关方面申请破产，但因欠下巨额贷款，其申请最终未被批准。▲

（原标题：传奇+传奇=三株的未来？）

责任编辑：尘风

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