营销架构贻误商机

奇瑞从启动“二次转型”起，尹同跃的规划是摒弃“规模论”，要利润，所以奇瑞收缩产品线，集中精力打造中高端产品，回归“一个奇瑞”。

从2014年的数据上看，奇瑞已经初见成效。然而，从今年4月份开始，奇瑞的营销公司，就一直陷入人事变动中。知情人士透露，销售公司人事变动的一个主要原因是，尹同跃仍觉得奇瑞之前的脚步不够快。

换人就能奏效吗？实际上，奇瑞的问题不仅仅是人事的问题，也不能完全怪罪于市场。虽然市场环境竞争激烈，实际上与奇瑞同处相同环境的吉利和江淮，都在快速增长中。

巧合的是，吉利还与奇瑞在同一时期更换了销售公司总经理。与奇瑞相比，吉利虽然也起用老人，现任销售公司总经理林杰是土生土长的吉利人，但其一直以来都在销售第一线，对营销和销售非常在行。

此外，奇瑞在组织架构上的缺陷，也导致其对市场反应速度慢。

与吉利相比，奇瑞和吉利之间形成了鲜明的反差，吉利营销活动频繁，而奇瑞从4月份至今，缺乏影响消费终端的营销活动。

“很重要的原因是组织架构的问题。”奇瑞知情人士透露。与吉利采取事业部制、直接决策不同，奇瑞的8个大区，并没有决策权，所有的营销策略都要经过层层审批。如大区经理在走访市场过程中，发现当地需要商场展示，经过层层汇报，从建议到决策的过程，往往需要一个月左右，最终即便方案审核通过，也早已贻误商机。

此外，吉利的事业部可以自己决定适合自己区域的优惠政策，而奇瑞的销售政策，则是全国统一的，但全国市场差异性极大，年中会议制定的对E3和风云2的促销政策，实际上对华南区域和华东区域的作用并不大，因为这两个区域低端产品所占比例非常少，而吉利的事业部部长，则能自主决定该区域该对哪款车进行促销最合适。▲

（原标题：奇瑞营销高层更迭怪相背后：转型失速）

责任编辑：小克