案例：一家男装上市企业的电商之路

福建一家主打男装的上市公司，有数千家实体门店，业绩风生水起。

但是在电商平台上，尾货、假货横行，价格与价格也差异大，对品牌的损害严重。公司老板看到这种情况，知道业务网络已经是大势所趋，大手一挥，让市场部门在天猫商城上开设自家的旗舰店。另一头还与天猫合作关停未经合法授权的店铺，始料未及的是，一批关掉，过一段时间另一批又起来了。

老板心想，既然辛苦围堵不成，就招安吧，把这批“非法”网店纳入到自己的体系中来。经过一段时间的谈判，成功地与销售规模较大的店主达成合作。公司给予官方授权的合法身份，网店则在形象、推广、货品结构、服务标准上服从公司在线下的整体要求，另外还需要维持线上与线下的统一价格。这些店铺就成为了品牌外围部队，枪口一致对外，共同打假，销量也大幅攀升，加起来已经可以与旗舰店旗鼓相当。

但是一段时间之后，又出现了一个新问题，那就是网络分销商的内耗。于是公司二次邀请这些分销商到总部开会，统合协调，根据网购聚众性强的特点为他们划分了品类侧重，各做各的重点品类，在选货、拿货、年末返点上的待遇上给予支持。

一波三折之后，这一家传统的服装企业总算是把电商业务做得有声有色，最近两年的双十一，销售额已经可以排在同类产品的前几位。这个过程中，公司通过电商渠道的营销，大幅降低了库存，改善了利润。

平衡了线上和线下的渠道，仅仅是传统服装业转型的重要一步，但如果认为这就够了，那就大错特错了，因为在网上你会发现还有更多或价格更低、或款式更多、或产品迭代更快、或设计更个性化的竞争对手的存在。

第一、向互联网要需求，做正确的事。

比如在现有的产品设计上增加更多附加值，不论是功能、体验、或是人群个性的针对性上。

第二、向互联网要效率，正确地做事。

比如将服装的打版、裁剪、缝制、后整等工序，进行模块化分割，交由不同的工厂完成，用先进的信息系统打造一条柔性的供应链，实现恐怖的组织效率。▲

（原标题：电商冲击下传统服装业的明天在哪里？）

责编：晓红