此后，凡客的变革开始，员工由搬家前5000人裁至300人，SKU由最高19万缩减到300个，力争百元衬衫完爆千元衬衫质量，陈年下定决心先做好一件白衬衫。

2014年，陈年专心做产品，公开露面的次数不超过5次，更多时间他是一个产品经理。同时，陈年亲抓产品设计、上游供应链、下游制造商等各个环节。从其微博上看，这一年的陈年，出国已经成为工作常态，他屡次提及为解决白衬衫设计难题，亲赴越南向日本衬衫泰斗吉国武请教，直到确定最佳效果才回国。

2014年8月29日，被认为是凡客“重装了阵”之时，陈年以“凡客再不好好做事情，是要遭雷劈的”宣告回归，站在舞台的他言辞激烈，豪情再度迸发。

“我先把产品做好”成为陈年口头禅，他希望以白衬衫为原点挽回用户的心，并重新塑造品牌。可以看到，通过1年多的蜕变、改造、升级，凡客逐渐摆脱品牌制胜的发展策略，转向以“单品+爆款+性价比+口碑”类小米的产品模式。

但“回归”之后，凡客并没有期待重回往日巅峰时的荣光盛景。一件真正的白衬衫并没有让凡客再次走入主流，没有回到公共话语空间。

时至今日，似乎唯有“凡客倒下”这样的标题才能让人们的目光多为凡客停留几秒。

复杂的凡客

凡客一直以来的最大痛点是什么？其实还不是过快扩张，而是产品定位，换言之，凡客有营销无产品。

作为CEO，如果讲述凡客的故事，陈年会如何定义凡客呢？“平民时尚”陈年在2012年如是说。

可以看到，陈年对凡客的定义一直非常清晰，让普通人都穿得起的时尚，其实这也目前线下一直非常火爆的H&M这类的平民时尚品牌如出一辙。

H&M时至今日仍在全球快速扩张中，但凡客却走向了反面。

“我找来找去，发现我在凡客上能买的东西并不多。”多位经常去ZARA、H&M购物的女性顾客对时代周报记者这样评价凡客。

在业内人士看来，凡客的产品与战略首先是错位的—定位平民时尚，推出的却更多是标准化、低价位白衬衫。

“爱网络，爱自由，爱大排档……”凡客体火爆一时，强调的是每个人的个性，但凡客上提供的服装产品却没有同样的个性，没有时尚的灵魂。

有营销无产品，这才是凡客最本质的问题。

时代周报记者曾把这一问题抛给陈年，事实上2012年那一年的陈年已经意识到了产品的短板：“凡客的成长还需要时间。”陈年这样回应道，“我们从去年开始，跟迪士尼的合作，跟NBA的合作，但是有一些授权，包括最近跟一些电影公司的合作，这些也是希望在设计上有所突破。另一方面，我们正在跟国际级的大牌设计师合作，这方面正在签订合同。”

事实上，从来没有过如凡客一样复杂的公司，它有着漫长的产业链，涉及到最传统的服装行业，既有产品设计、品牌营销、时尚品位，更有电子商务行业的配送和仓储等诸多产业链条。

每一个环节都是环环相扣，不仅有巨大的人力投入和资源调配，更有对潮流、时尚的感觉，对品牌管理的设计和规划，传统行业和电商领域的双重挑战，既是对陈年所有经验的考验，也是对他管理能力的巨大挑战。

凡客内部人士对时代周报记者表示：“凡客现在还是以大规模的、普适的服装为主，如男士衬衫，这样的设计成本可以控制住，才能控制住价格。”快时尚的设计产品，必然加大成本，虽然有设计师推出这类产品，但在凡客的总体成本和产品规划中，这一类产品无法交付工厂。

“2012年的凡客，摆在第一位的问题是品质、增长以及如何控制风险。品质之后才是增长，增长是从品质来，而不是价格。因为品质的提高，让用户更加认可凡客诚品，降低退换货比例，让用户更多二次购物。因为口碑传播的时候，品质是关键。”上述人士说道。

虽然当时的陈年对凡客的下一步发展规划清晰，甚至凡客还在尝试一种新的产品拓展分层架构。“第一层叫做畅销经典款，这就是比较标准化的一款；第二层叫做创新款，就是在畅销经典的这个款下面有所变化，补充更多的款，这就叫创新；第三层叫做突破，比如化妆品。”

但陈年也承认，让凡客更时尚、更符合互联网快时尚品牌，需要解决产品的核心问题。这是陈年在解决了管理问题之后的另一个重大挑战，不过，对于生长于中国的凡客来说，走到与ZARA、H&M同样的程度，的确需要时间。

可惜的是，市场总是稍纵即逝。从这个维度反思凡客：产品的短板、产品定位的低端化，没法吸引住大量年轻、喜欢时尚服装的消费女性，而凡客公司过快的扩张带来诸多混乱，这一切都导致凡客踏上了不归路。▲

（原标题：凡客四年“过山车”：从要收购LV到裁员至300人）

责编：晓红