无论合并抑或收购，在企业的并购案中，必有一方占据主导，至于越来越多的企业并购对外宣传统一用“合并”一词，除了考虑到被收购方的面子问题外（实际上很多案例中，使用“合并”一词也是谈判的条款之一），更多是为收购后的整合铺路——“收购”就意味着，主导方掌握着生杀大权，被收购方（尤其是员工）任人宰割；而合并，则是整合团队、业务，做到强强联合。

58同城和赶集网的“合并”，大概也是如此。近年来的并购案，除了嫁入BAT豪门、独立运营的公司外，体量在一个等级上、甚至互为多年的死对头的案例，最著名的是2012年的优酷土豆并购案；以及2013年的爱奇艺PPS并购案。虽然所属行业不同，58赶集，与这两起并购案，尤其与优酷土豆并购案，有诸多相同点：分别是行业第一和第二、业务重合、明争暗斗多年。从前辈们的经历来看，58赶集的“合并”，只是万里长征的第一步，虽然成功“整合”、稳固行业地位几乎没有悬念，但路途中的雪山草地依然需要跨越，非战斗减员也必定会发生。

业务：赶集对58“没意义”

2014年7月，姚劲波曾对外表示“我们不会收购一个没有意义的公司。赶集网的用户是我们的子集，商户也是我们的子集，产品也是COPY我们的。”当然，互联网和商业市场都在不断的变化中，也许10个月之后，赶集对58已经有了意义，但赶集的传统业务，依旧和58有着高度的重合，合并后，用户将面临二选一的问题——正如优酷土豆合并之后，由于内容和品牌的高度重合，大量用户舍弃土豆，造成土豆网的用户急速流失；加上两家竞争多年的公司在品牌文化上的差异，合并后的总用户低于合并前，土豆的部分老用户流向了爱奇艺、搜狐视频等其他网站，并不能完全被优酷收入囊中。

实际上，直到合并消息已经半公开的现在，58和赶集在业务上的厮杀还在继续：58收购安居客之后，赶集也在近期宣布了和房多多的合作，意在在房屋租售业务上，继续与58抗衡。

员工：不裁员不是成功的“合并”

在并购案宣布的官方声明中，“不裁员”也几乎成了标配的承诺，但实际上类似的并购，几乎都不能真正履行这个诺言，人事方面的动荡必然会出现。

并购主导方管理层所需要的“成功整合”，与“不裁员”的承诺，是一个不可调和的矛盾。即使是两家业务互补型的公司，在业务部门上也会产生大量重合，如爱奇艺和PPS，在版权采购、市场推广和销售部门，也会存在高度重合；如果赶集不保持独立运营的话，财务、法务和人力、行政等部门也将完全重合。在此前的并购案中，收购方高管面对“如何安置重合部门员工”的问题上，回答也大致是新业务消化、调岗分流以及传统业务补强三个渠道。

但是，人力资源是一门与自然人打交道的微妙文化；企业文化，尤其是曾经是死对头的两家企业文化的碰撞、公司规章制度，以及高层的管理风格，都会成为被收购方员工离职的导火索。此外，由于绩效考核的规则差异、收购主导方的“主场思维”，导致被收购方的团队和员工丧失话语权、被动接受“调岗”、“新业务开发”等工作调整，进而主动离职，也是不可避免的——不过从双方整合的角度看，不适应新环境和新变化的员工离职，对业务整合倒是利好消息。

对于“不裁员”的承诺不能过于较真，这更多是安抚双方（尤其是被收购方）员工的手段，避免合并期间的失控的团队动荡。所谓“不裁员”，更准确的说法应该是“不主动暴力裁员”，而通过主动离职补偿优化新团队构成则是正常之举。

合并需要时间，但整体向好。

对于收购方58来说，利益最大化的结果是赶集用户平滑迁移到58平台；赶集定位于细分市场，或者是新业务先锋，与58业务形成互补和协同，同时狙击行业其他对手——但这个任务不容易完成，即使是已经合并3年多的优酷土豆，也只是部分完成了任务，而且合并战略从双方完全合并，妥协成土豆网独立运营；也付出了土豆网高管和员工流失殆尽、土豆网从行业第二跌落到第二集团且错过移动互联网的代价。和优酷土豆一样，58赶集最大的难题是重合业务的整合，以及企业文化的碰撞——好消息是，58和赶集的企业性格，并不像当初“银行家和艺术家”那么冲突严重。

对于58的这次并购来说，最大的好处是：直接奠定了不可撼动的行业格局，如同在社交市场的腾讯一样，58在分类信息市场已经没有能够掰掰手腕的对手，即使整合失败，消灭了势力最大的对手，58也能腾出手来，专心开发O2O生活服务市场。▲

（原标题：58同城敲定合并赶集网：资源整合尚需时日）

责编：晓红