但万达的战略则是要跳过电商购物这一步骤，用飞凡app实现找店、找车、排队、预定万达影院电影票、餐饮预定本质是O2O、同时万达电商又做品牌招商同时还提供金融相关的服务。

也就是说，万达电商的路径是直接从O2O到金融到开放式平台整合一体化，步子迈得太大，野心太大，但缺了一个关键环节就是首先要聚人气，有了人气效应，才能逐步发力用户基础与用户习惯的培育。

如果在用户基础尚未建立起来的情况下，战略规划中又对线上业务缺乏一个明显的KPI导向的时候，那么这个战略就更多的是空中楼阁，也很难从宏大的愿景中落到实际的销售数据增长上去。

说到底，万达电商如果要去电商化不卖货，那么就很难与消费者建立在购物上的社交与品牌互动以及用户习惯的培育，也难以产生对APP的使用依赖与口碑品牌联系，商家和客户对万达互联网工具、万达广场的粘性就很难维持。

说到底，没有很好的将实体业务与电商板块以及如何与消费者关系纽带结合起来，达成一种协同互补效应。

尽管飞凡平台拥有海量的线下商户资源，但这些资源并没有有效激活反哺给线上。即万达有大量的商铺，据万达集团的数据显示，截至2016年7月，飞凡已经与超过3000个商业项目达成合作，飞凡商业联盟拥有商户超40000家。

如果通过提供足够有诱惑性的衍生服务与性价比的价格体系以及线上线下一体化的商业模式将1.2万会员、4400万活跃用户逐步转移到线上，继而拉动更多用户的增长，在线上形成一个性价比的突破口，抓取足够多的活跃用户，进而激活足够多日常交易，走通资金沉淀环节，继而就有可能打通数据、金融产品以及文化产品之间的链条。

万达很早前就强调要去地产化，向服务业为主的方向转型，在万达旗下四大支柱产业中，业务盘根错节，但当前来看，它没有明确的规划好飞凡在其中的位置，万达电商作为内部的新生业务，在万达的话语权有限，也没有足够的实力与威信来调动万达各方面的资源去整合作战，达成线上线下的融合。

而从万达的定位也可以看出其对于电商这个定位是很不屑的，飞凡虽然定位为“实体商业+互联网”场景服务运营商，但万达整个体系的架构与基因还是将主力资源聚焦在文化娱乐、旅游、商业地产等传统产业环节，转型电商也不会是重点，况且当前其电商业务的商业盈利模式也不清晰，尽管万达电商做好了就是新零售的样本。

但如果在战略上并没有将核心火力聚焦在线上也没有找到差异化的突破口，要和在供应链、品牌影响力、用户数、平台吸附力、大数据、物流、金融等各方面扎根很深的淘宝天猫京东作战，指望成立一个部门切入高薪挖几个管理层就能打赢的想法还是太天真了。

况且当前用户对于电商消费的用户习惯已经稳定并且产生了很深的依赖，整个行业品牌与格局基本已经固化与定性。

互联网与移动互联网已经发展了这么多年，整个线上电商的增长红利已经过去，所以马云喊出了新零售，要线上线下融合发展。

但万达有很强大的线下实体地产基因，这导致其公司架构和权力模式、管理文化很难适应电商模式的转型与整合，企业基因往往导致管理文化与互联网模式的冲突。

在万达，王健林是军人出身，企业倡导“军事化管理”，据万达离职员工透露：“领导会告诉下属你要做什么，而不会跟大家开会讨论，即便是CEO也没有太多自己的决策能力，要听从老板的安排。”

飞凡首任CEO龚义涛在离职后也曾表示：“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。”

但互联网企业是扁平化的管理方式，可以灵活制定策略，自主决策，行政命令往往阻碍业务的快速推进。自上而下僵化的传统体制很难适应互联网快速迭代的企业文化，当线上线下两种业态融合，迟迟没有起色，CEO又留不住，多半是企业文化以及管理体制本身出了问题，这也是传统百货业触网的难题之一。

万达想从线下反击线上，阿里想将线下与线上融合，后者是顺势而为，因为电商强烈冲击实体零售已经无需用数据来证明，所以我们看到银泰也不得已选择与阿里巴巴合作。

但前者说易行难，一方面是国内电商巨头太过强势，而且根基很深，线上红利与增长空间已经饱和，剩下的是吃线下，而万达的根基在线下实体。说到底是这是它的基因，你很难要求一个实体零售巨头去转型重塑自己的电商基因。加之当前电商红利的时间风口早已经过去，万达电商的模式可能将越来越难走了。

（原标题：CEO换了一代又一代，万达电商的症结在哪儿？）

责编：小美

解读新闻热点、呈现敏感事件、更多独家分析，尽在以下微信公号，扫描二维码免费阅读。