细分、高级化的中国策

这家拥有70年历史的韩国家族企业，是如何在中国市场“风生水起”的呢？

其实，爱茉莉的中国市场战略是非常谨慎的。在中韩建交之后的1993年，正值徐庆培升任集团的企划调整室室长，开始掌控企业的战略策划。当时，他选择在沈阳设立现地法人，并以沈阳、长春和哈尔滨作为中心试水中国市场，对此，他的解释是，“一旦失败，就有可能使失败成为习惯”，所以应该“韬光养晦”，“在不引人注目的地方开始创业”。实际上，这也是在等待中国消费市场成熟。当时进入中国市场的，也是集团的二线品牌——梦妆。

等到2002年，携中国入世的市场开放之风，徐庆培认为时机已到，推出了集团准备亚洲化的品牌——兰芝。他认为，如果抓住中国消费者的心，必须从两个城市开始，这就是香港和上海。在上海经过3500名消费者的试用之后，爱茉莉确定了保湿以及理性消费的中国市场定位，并相应推出了产品。进入中国内地市场的准备放在了香港的崇光百货，之后才在上海淮海路百盛设立了大陆第一个兰芝专柜，并在上海设立了现地法人。

与其他欧美化妆品公司相同，爱茉莉也是采用了多产品线的细分策略，包括针对10—20岁消费层的伊蒂之屋、20岁左右的兰芝、20—30岁左右的HERA以及30岁以上的雪花秀等。在进入中国市场时，爱茉莉又加入了先二线、后一线，先年轻层、再中年层、最后少女层的渐进进入原则。因此，兰芝与梦妆等二线品牌先进入，之后是雪花秀，然后是悦诗风吟和伊蒂之屋等年轻系列。最近，借消费者的认可，爱茉莉向中国市场引入了集团的洗护高级系列——吕。正因为如此，消费者对其的认知范围较广，也可以全面获取市场收益。

由于亚洲消费者的习惯，爱茉莉与三星等韩国企业一样，也在进入中国市场初期采用“高级化策略”，即高定价原则。这与营销中的“撇脂定价法”类似，是利用消费市场信息不对称来获取早期的超额利润。对进入新市场的跨国公司而言，这样的举措也无可厚非，因为有助于企业树立较高的市场起点。兰芝在最初进入上海时，就以200—300元的单价为主要价格目标。这显然高于在韩国的水平，一方面有关税的原因，但更重要的是，兰芝专柜主要设立在高档商场，如果价位过低，会形成消费者的强烈不认同感，适得其反。即便如此，兰芝的定价还是普遍低于欧美一线产品。为了提高产品的定位，爱茉莉对专柜导购进行超专业的培训，细致到销售人员对产品的每一个成分以及相应性能了熟于心，以提高消费者对低劣仿造品的免疫力。

本地化创新的杀手锏

如果说市场细分与产品高级化策略是几乎每家跨国化妆品公司进入中国市场的必修课，那么对爱茉莉来说，“缔造亚洲之美”应该是自身最为独特的战略了，徐庆培就自诩为“亚洲之美的缔造者”（Asian Beauty Creator）。这一缔造过程可以分为产品创新、需求呼应以及供给本地化等环节，这三个环节又呈现互动的局面，缺一不可。

集团创始人徐成焕崇尚自然，秉持“用只有我们才能创造的美丽与世界沟通”的理念。因此，爱茉莉在进行产品创新时，自然成分以及养生理念贯穿其中。至今，无论是爱茉莉的高端品牌还是中低档产品，都有冬柏油的身影。而人参等中草药的采用，更是使产品可以获得中国等亚洲消费者青睐的一个重要原因。

爱茉莉的市场推广也非常有特色。集团并不投入大量营销成本在主流媒体进行广告运作，而是借助韩剧等韩流渠道来塑造“韩国美人”（K-Beauty）形象，从而在亚洲消费者心中树立独特的妆容特征。例如在《来自星星的你》中，千颂伊的梳妆台等隐性广告就为兰芝的销量助力不少。

当然，创新的成功还要取决于市场的认可，只有形成利润才能算是真正的创新，其中消费需求的呼应就是一个积极的应对。呼应中国市场需求的一个产品创新是气垫粉底。由于中国女性消费者多为上班族，要求化妆品便携、化妆过程迅速，又对保湿、美白、光泽和防晒有较高要求，而气垫就将精华素与粉底完美结合在一起，可以满足多种需求。

对于需求的有效呼应还取决于市场的快速反应，对此，爱茉莉通过供给本地化等举措来实现目标。早在1995年，集团就在沈阳建立了第一家工厂；2002年，上海工厂竣工；2004年，集团在上海成立研发中心，专门针对中国人肤质特征进行新产品研发；2014年，投巨资建设的上海爱茉莉美丽妆园竣工，将在中国生产梦妆、悦诗风吟和伊蒂之屋等中低档产品。现在，集团中国员工比例达到了80%以上，足见其开拓中国市场的良苦用心。