第一次转型：走零售渠道

1990年，雅芳刚进入中国时采取的是直营模式，1998年，雅芳中国开始在全国各地开设专卖店，走零售模式。

当时流行“前店后院”，前面卖化妆品后面做美容院。到2006年，雅芳中国已经有专卖店6300多家，商场专柜2000多个。但各地的经销商水平良莠不齐。为了完成业绩，雅芳中国各地的分公司纵容经销商低价放货，扰乱市场价格。1998年到2005年，虽销量有所增长，但雅芳的品牌美誉度和生命力被严重透支。2006年后，雅芳中国开始走下坡路。

第二次转型：直销+零售

2004年，安利的直销营收达到80亿元人民币。而雅芳中国的营收为24亿元人民币，不到安利的三分之一。这样的惨状一直延续至2006年，雅芳拿到中国第一张直销牌照，又开始转向“专卖店+直销”的混合模式。

这种模式的弊病是：直接给直销人员留了后路，卖不掉，不好好卖就去实体店申请全额退款，这不仅导致直销团队和实体店的摩擦日益升级，而且导致产品价格体系更加混乱，品牌形象继续恶化。在转型过程中，雅芳中国向专卖店收取高额的费用，要求其升级为品牌形象店，这样一来直接导致专卖店数量锐减。

第三次转型：回归直销

既然专卖店和直销不能并存，雅芳中国就想做自己最擅长的事情。2010年4月底，雅芳中国又开始向“全直销模式”转型，弱化专卖店的销售功能，将其转变为服务网点，计划逐步消灭专卖店形态。

这损害了绝大多数经销商的利益，引起了他们的强烈不满，雅芳的信誉继续受到损害。许多经销商决定脱离雅芳，要求退货和赔偿。

而从南美空降而来的高管，武断地带领雅芳中国和经销商决裂。这就导致雅芳中国一方面需要回购大量囤货，一方面又对渠道削减带来的业绩下滑束手无策。

第四次转型：主攻零售市场

2012年，在新任中国区总裁林展宏“再造雅芳”的主导下，雅芳又开始回归零售渠道，问题是当雅芳再次回来的时候会发现赛道上堵

满大大小小，国外国内的竞争对手，市场早已被瓜分完毕。所以重新回到零售市场的雅芳也只是待捕的羔羊，不，一只廉价却无人接盘的肋骨羊！

通过这四次转型我们可以清晰的窥见雅芳高层战略目光的短浅：其短视体现在两方面，一是对待数以万计的实体店合伙人不讲究一点情徳，说抛弃就抛弃，立场非常坚定——这与他们厚黑的企业作风一脉相承。

二是在战略定位上混淆不清：到底做零售，还是做直销？来回折腾，时间一长必然遭殃！这个死法与雅虎惊人一致：雅虎到死都不明白自己是在做内容，还是在做搜索？等明白过来做搜索时，市场几乎被谷歌垄断了，讽刺的是：谷歌的初期用户积累是雅虎亲手帮它导流过去的。

因为看不见趋势，所以企业一直就会被迫转型！一个一直处在转型中的企业一定是没有将来的，这是雅芳之死的第二个原因。