纠结的营销模式

2006年2月22日，作为全球最大的直销企业和深受中国政府认可的“好孩子”，雅芳获得了第一张直销牌照；2007年，雅芳正式宣布全面回归直销。但事实上，早在2005年4月11日，雅芳中国就准备回归直销。这一时间的颠倒颇耐人寻味，其中国高管后来被曝为获得直销牌照而行贿中国官员。

回归直销并不顺利。2005年4月13日，也就是雅芳准备回归直销的第三天，近50家经销商聚集于位于广州的雅芳中国总部，抗议回归直销。这之后的一两年时间里，在雅芳中国，关于是否要回归直销的一直争论不断。

“（当时）美国高管来到中国，发现自己对于这里的业务模型完全看不懂。”李明说。时隔5年，她仍然难忘当时雅芳中国高管承受的压力。然而，最终雅芳中国选择了服从总部部署却不仅仅是因为压力，而是因为雅芳中国美好的业绩之下已经隐现瓶颈：靠扩充店面来获得增长的方式已显疲态，而他们当时也并未找到新的增长模式。

然而，此时掉头，意味着6300多家店突然变成了一个巨大的包袱。身为上市公司的雅芳没有做太多调研，就寄望于“两条腿走路”，即专卖店和直销人员并存，并通过以为前者提供“直销管理费”的方式逐步把前者变成后者的提货点和服务网点。这是雅芳中国的第二次转型。

拥有直销经验的王君君和李明并未在此次转变中感觉太多不适应。但已经习惯专卖店模式的经销商却毫无做直销服务网点的经验和知识储备。“他们已经不可能再外出跑销售了。”王君君说。

为了平衡店面经销商和直销人员的利益，关键是为了安抚失落的经销商，雅芳给了两者几乎一致的毛利空间。但事实上，由于直销人员没有房租等成本，他们可以以更低的价格将产品卖给顾客，从而造成了经销商和直销人员关系紧张的局面；而在北上广这样房租更加高昂的大城市，经销商做雅芳的兴趣不断减弱。这也是为什么雅芳在三四线城市的专卖店会比一二线城市多，而它的品牌形象也随之滑落。

其实类似的问题早在2005年雅芳经销商写给雅芳中国总部的抗议信中就可窥见一斑。信中提到：从雅芳宣称直销以来，生意数月来明显下降，因为网上购货和商场专卖的价格都低于专卖店。原店铺的会员老顾客都要转型成SP（直销员），店员卖不出产品。直销后的专卖店已经不是纯店铺经营，而是直销提货店，无法支持店铺的高额费用。

“雅芳寄望专卖店成为直销服务网点来帮助公司发展直销业务，是过于理想化了。”俞巍说。经销商要求赔偿和退货，但雅芳未能完全照办。因为，雅芳规定进货额越高，产品进价越便宜，一些经销商便借机“囤货”和“窜货”，这使得雅芳无法辨明经销商手里的是真的卖不出去的产品还是故意囤的货。

但直销人员的日子其实也并不好过：雅芳混乱的价格体系令他们倍感困扰。比如，雅芳产品打折比较频繁。“打折可以吸引到更多消费者，可是频繁打折就会影响到销售人员的信誉了。”李明说，消费者总是有理由怀疑销售人员给他的不是最低的折扣。在这样的情况下，一些直销人员选择了离开。

“毕竟实行多层次直销的竞争对手能给予他们更多快速致富的机会。”王君君说。

早期过度发展专卖店留下的隐患此时也逐渐显现。“不加选择地发展网络，引发了网点之间的恶性价格竞争，最后导致品牌形象受损。”俞巍说。

王君君记得，在那时候的雅芳网点，一楼是专卖店，二楼是直销人员洽谈业务的地方，三楼是美容院线。经销商和直销人员明争暗斗，而专卖店的利润却是靠并不专业的美容院线来维系，业绩自然不见好转。“那是段令人痛苦的岁月。”

但更难的日子还在后面。

2008年，雅芳曝出“贿赂门”，高寿康被拉丁美洲区总经理奥多内兹取代。经销商和直销人员的紧张关系更甚从前，因为，就是这位对中国市场不甚了解的外籍总裁主导了雅芳中国的第三次转型：全面转向直销。

“他的思维很简单。既然两者（经销商和直销）不能并存，那就选择做雅芳最擅长的事情。”李明说。但雅芳此时已经显露出“无力回天”的态势。早年培养的“雅芳小姐”多数都已另投东家，而经销商与直销人员、雅芳的矛盾也已经积重难返。欧睿咨询的数据显示，在2005年时，雅芳中国的销售额年增长率还在30%以上，但是到了2007年时，其市场份额便从6.5%逐年下降到了2010年的2.9%；到2011年更是跌到了1.9%，销售收入也只有不到3亿美元。而安利同年却创造了42亿美元的收入，完美、玫琳凯的销售额也均已突破或接近16亿美元。

关于这一段历史，俞巍的评论是：身为一家直销企业，雅芳所面对的种种市场境遇是其他外资日化巨头都没有体验过的；雅芳在这些境遇中，自行摸索战略也并不成功。而雅芳中国在给《经济观察报》的回复中，除了肯定其“目前正全力推进零售策略”之外，关于其早年的战略选择，只有一句：“这并非几句话就可以说得清楚。”