“好孩子”的困惑

王君君说，雅芳走到这一步，策略失误和反复是主因。但是，身为最成功“雅芳小姐”之一的她也承认，如果单纯做直销，实行单层次直销雅芳不一定做得过实行多层次系统的竞争对手。

“雅芳层级少，直销人员收入也仅限于自己的销售提成。对于销售人员的激励没有那么强。”她说。与此相反，实行多层级直销模式的同行，销售人员的收入既可以来自于自己销售的提成，也可以来自给公司推介的“直销伙伴”的销售提成。《经济观察报》记者为此参加了雅芳同行的薪酬培训讲座，证实了更为复杂的薪酬体系的存在。一位不愿署名的安利人士承认，“（安利）的体系能实现更强的激励。”李明也同意这种观点。“在雅芳做直销，拿到几千或者一万的月收入很正常。但如安利一般月入几十万、上百万的机会几乎是没有的。”这使得雅芳无法吸引到更有天分的销售人才。可以说，自2007年以来，雅芳的营销队伍是真正的“内忧外患”。

在这样的情况下，2013年，在经过2012年底经销商大会的投票决定后，雅芳新任中国区总裁、原雅芳加拿大公司首席执行官林展宏开始主导雅芳的第四次转型：回归零售。看起来，雅芳这一次终于学会尊重自己的合作伙伴了。但俞巍评论道，“其实，让经销商即专卖店主，来决定未来做零售，还是直销，结果是显而易见的。也许John　Lin（林展宏）先期已经有决定了，只是通过这个方法，让饱受压制的专卖店主获得些受重视的宽慰。”

然而，问题是历经数次转型后，雅芳零售人才，包括管理人员和经销商，都早已经被雅芳多变的战略弄得疲惫不堪。“实在是折腾不起了。”李明说。王君君则早在高寿康离任时便已经意兴阑珊。“我们那一批人都走了。”她说。最终她和李明都选择了离开。雅芳暗涌的离职潮开始井喷。王君君回忆道，“我的部门一共30多个人，几乎都走了。”2012年12月，雅芳相继关闭了中国地区十几个分公司。按照其“每个省直辖市和自治区仅保留一家分公司”的计划，雅芳中国最终的分公司数目将从70有余变成35个左右。“现在也还在收缩。”王君君说。

直销基因带给雅芳的困惑还有单一品牌。实行单一品牌战略是直销企业的通行做法。如安利旗下400多个产品都共享“安利”一个品牌。有业内专家向《经济观察报》记者表示，这主要是为了使直销人员在推销产品时更容易被人识别和记住。但是当面对零售渠道的消费者时，这种单一的品牌策略就会出现问题。

“雅芳品牌高中低端产品都有。女主人在用，保姆也可以用。”李明说。在给《经济观察报》记者的回复中，雅芳中国也提到：“我们的新活再生霜其实不仅仅是针对成熟女性，年轻女性也可以用。”这样的雅芳注定无法让越来越时髦、购买力也越来越强的中国女性消费者找到“身份认同”。

品牌单一的背后是雅芳模糊的发展方向。王君君说，雅芳的产品线很全，“但它一直没有想明白，自己到底是要走高端路线，还是大众路线。”与此不同的是，同为直销企业的安利和玫琳凯走的却是鲜明的高端路线。非直销的宝洁和欧莱雅也采取了更为清晰的产品战略。比如宝洁既有SK2这样偏高端品牌，也有中端的玉兰油；欧莱雅集团有青春品牌卡尼尔和中端产品欧莱雅系列，也有较为高端的碧欧泉和兰蔻。但雅芳的产品，“除了雅芳，还是雅芳”。