就生产药企而言，OTC企业品牌和品类之争将会成为未来竞争的主旋律，只想靠给终端药房高毛利的企业，将面临产品无人问津的尴尬境地，由于药房终端多元化的经营方向，会催生药企去抢夺创新保健产品和药妆产品的新的品类机会和明星产品，原来的蓝海市场随着竞争的加剧亦将逐渐白热化。由于消费者对品牌产品的需求增加，迫使品牌操作的高成本投入，换回市场回报不成比例的利润预期困局，中小企业将面临举步维艰的生存空间。大型药企面临增长乏力，低端市场占有率因中小企业竞争挖角流失，老产品生命周期到成熟期，新的产品品类接济不上，替代品的市场挑战等诸多挑战。

如何打造营销创新、品牌树立、产品定位、品类升级、资源整合、资本注入、多元化经营的转型举措，仍然是未来发展的主题，而如何面对最终客户消费者心智资源的占有和抢夺，以及经营思维的树立和转变，是药企管理者需要思考和解决的重点和难点，也是唯一的选择。

核心战略管理是关键

已经在国内外医药企业中盛行多年且极为推崇的以战略规划到执行为管理要点的管理模式，对于很多制药企业来说更是形同鸡肋，一来是战略的制定由于缺乏直观的整合数据和专业的市场反馈，更由于机构体系的过于庞大，无法执行到位而流产。医药行业产品同质化、市场环境同质化、营销手段同质化已是公认的事实，也是医药企业家不得不面对的挑战。红海之中的医药企业同质化日趋严重，难逃竞争漩涡。差异化缺失的环境下是创新和突破的局限，以及原有成功模式的逐渐失灵。目前，推广手段、营销模式、招商直供模式都需要企业家深刻思考，致力于模式创新和变革。

医药企业多年来的一项重大难题即专业操盘手和管理人才的缺失，随着市场环境变化的不断加深，人才缺失的短板，将是医药企业发展壮大的硬伤。虽然医药企业不缺钱，但面对庞大的人才队伍，如何合理、全面地建立激励机制和绩效管理平台几乎是所有老板最头疼的问题。并且，如何从战略制定的顶层决策者到终端的执行人员，使得企业文化、组织架构和战略执行得以层层贯彻、明确分解、深刻领会不仅是中国制药企业需要解决的难题，更是未来以提高管理、优化配置等方式提升软实力的药企必修课。

在当下医药市场内外部环境发生变革的时局下，医药企业家必须抓住历史性发展机遇，实现企业战略转型，巩固行业地位，从而带动医药行业新的发展进程。重大机遇面前不乏挑战，培养新能力是关键。只有快速全面地了解政策信息，并行之有效地给予应对，才能为生存和发展打下坚实的基础。这就要求药企建立一套行之有效的信息反应机制和管理机制，才不会担心陷入这些“雷区”。▲

（原标题：药企发展必须绕过“雷区” 量身定制管理体系）

责任编辑：小昆