多业态协同

事实上，对于华润万家来说，这样的整合并不陌生。

华润万家在业内素有“并购之王”的美誉，一直通过资本并购的方式构建其“金字塔”模式的战略部署。

其在11年内上演的7场区域零售商并购大戏令人印象深刻：2001年8月，华润集团全面收购深圳万佳连锁商业有限公司（即万佳百货），并于2003年正式更名为华润万家有限公司。这是当时中国零售史上最大一笔并购案。随后几年，华润万家收购了南京苏果、宁波慈客隆等多家区域领先的零售连锁企业。而今年5月华润对英国零售巨头Tesco的并购有望使其登上中国零售业老大的位置。

但华润万家借力并购不是简单推进规模和市场布局的扩张，而是同时实现了多业态的创新升级。

业内人士介绍，华润万家一方面统购并购抢占零售业的“塔基”份额，实现门店的迅速扩张，另一方面则不断尝试各种细分的新型业态，把涉猎领域延伸到整个零售业金字塔，在其内部，这一部署被称为多业态协同。

位于塔尖位置的是，从2004年开始以ole’为代表的高端超市；大约从2008年开始，华润万家逐步涉足如下新型零售业态：欢乐颂——一站式社区购物中心；Blt超市——准ole’级别的中端超市；生鲜超市；Vango24小时便利店；voi_la！酒窖——搜罗来自世界不同国家及地区酒品；中艺——经营翡翠珠宝、工艺礼品和高档华服为主的品牌店；华润堂——经营各种中西成药、健康食品和个人护理品；还包括V>nGO、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，许多都是近两年来探索的新业态，虽然只是雏形初具，但华润万家的全金字塔战略已经跃然纸上。

其中，从零售业态来看，从金字塔尖的ole’，到塔中部的Blt、生鲜超市，再到塔基的大卖场、标准超市和便利店，华润万家全部囊括。

这种纵横突围的模式，在华润内部被成为“多业态协同作战”。正如一业内人士所言：“一方面，华润创业和其母公司华润集团实力雄厚、资金充裕，有能力支撑各个细分业态的大规模投入和运营，这种投入，绝非普通零售企业所能承受。另一方面，也考验企业内部管理运营，包括多品牌之间的战略协同和资源互动。