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供应链竞争力 如何将这些强大的有形资源，转化为企业实实在在的企业竞争力？这也是华润万家所面临的考验。其内部人士在接受媒体采访时坦言，“一直以来华润万家面临最大的挑战就是，如何在规模迅速扩大的同时，快速提升我们的盈利能力。” 这就要求华润万家在扩张的同时，在各个细分业态都快速制定出一套能够迅速被复制和使用的模式，并在各类店面从店面装修、信息系统、人员培训、运营标准、采购流程等各方面都需要规范和固化。只有如此，它才能够被迅速复制和扩展。 然而，中国千差万别的地域差异和华润万家涉及的多元业态，又注定这种规范和固化不能是死板的，反而更考验对硬性规范和柔性差异的兼容要求。 华润万家的管理层已经意识到了这种考验的存在。“比如日常的柴米油盐这些食品肯定会随着地域产生不同变化。在调料这一点，上海的会多卖日式酱油，在华南会卖李锦记，云南则会考虑多放一些本地产的昭通酱。”华润万家的负责人告诉记者，零售业就是这样，需要了解差异化，还要把这些差异精细化、系统化和信息化，使得规范和灵活兼具，并最大程度地符合本地化特色。 当然也有一些教训，例如在2009年曾遭媒体和供货商集体诟病的供应链体系建设。 从2010年开始，华润开始重塑工商关系，并转变对供应商的经营理念。两年后，华润万家积累了超过1万家的供货商，其中90%的是商品买卖关系，而非目前国内零售业流行的柜台租赁关系，华润万家每年与供应商签一次合作协议，有些签长期合作协议。 同时建设的还有覆盖全国的高效物流配送体系。截至2012年底，华润万家已在中国（包括香港）建有二十多万平方米的配送中心，并有自己的物流公司和开发运用先进的物流技术，这套物流配送体系可以支撑全国三千多家大小门店、各业态超市的运转。华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控，从而避免盲目订货，减少不合理库存。为了有效解决目前高速路上运输车辆高空载率的问题，华润万家与运输公司和供应商合作开发了“回程运输项目”，由华润万家作担保，同时为运输公司和供应商节约了费用。 这样的运营考验也会一直存在于华润万家奔跑扩张过程中。 |
