第二种死法就是“食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关”。同时，你也不难查到海底捞大大方方的晒出历年来，不同时间不同门店发现的问题。

既然有这么详细完整的规章制度，为何还会发生这次的事件？无非有两重逻辑：第一，有规章但是推动不下去，这是领导力的问题。第二，推动了但是无法落地，这是执行力的问题。

海底捞一直打造“家文化”，让员工充满幸福感，这种文化曾经不仅是“面子”，也是“里子”，也是海底捞能将服务做到极致的驱动力。

现在不管是领导力的问题，还是执行力的问题，对海底捞创始人张勇都是一个提醒：“面子”和“里子”可能发生了分离。或许真的像狗蛋说的一样：多数饭店都有老鼠，但倡导“家文化”的饭店不应该有——谁会容忍老鼠爬进自家的食品柜呢？

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早有征兆。

在2015年，海底捞一离职员工因未获得预想中的奖励而敲诈公司50万元，海底捞开始陷入舆论旋涡。

多年以来，海底捞极其注重员工的管理、培养与选拔。张勇选新人的标准最重要的一条就是出身农村，学历不高，有的甚至是文盲，肯吃苦，迫切要求改变现状。

中国企业家《海底捞踢翻老锅底，你还学不学》一文中写到，85后的年轻人小桑想来海底捞取经，以后自己开餐馆。在海底捞，他从后堂传菜员做起。头一个月，小桑非常兴奋，他觉得海底捞的企业文化很好，它要让每一位顾客满意。店里效率很高，分工明确又细致，他甚至萌生了索性在这里干下去的想法。可两个月后，他辞职了。直到走的时候，他的手指缝间由于总要拌荤菜腌料而红肿开裂着，由于一天14个小时高强度劳动，他的脚上也带着伤。

“就是觉得不公平，付出回报不成正比。”宿舍里大家交流，他并不是唯一有这样想法的人。那些海底捞的老员工总捡轻松的活儿干，那些自己不愿意干的活当然也都扔给新员工。所谓的师傅只是大概给他讲了讲规则制度操作流程。也并不是言传身教，但即便如此，小桑工作头十天的绩效还是要给师傅。

他有怨气，他问：海底捞不是家文化吗，为什么他感受不到温暖，只看见山头林立，新人没有上升空间还要被压榨？或许由于从业人员素质参差不齐，而且大多数员工来自于社会底层，对物质和精神要求都比较高，导致管理难度相当大，尤其是在劳动强度大的海底捞，基层员工劳累度可想而知，心中不满在所难免。

公司不是家，张勇也不想给自己加一个无法承受的人设，他在多个场合都强调：海底捞不是“家文化”，自己就是个生意人。

尽管“自黑”，他仍然很苦恼于找到随着业务扩张，提供优质服务与保证员工幸福感之间的平衡点。

他或许从心里明白：就算地球已经无法阻挡海底捞，一个表现欠佳的服务员就能造成莫大伤害。

为了保证“里子”与“面子”的统一，海底捞拥有强悍的企业文化。员工签合同前都会进行系统的培训，不允许员工上网、打牌，就像家人一样就怕孩子走上歪路。不过，当条条框框后，就更容易形成反弹。

“面子”和“里子”的统一，需要从后厨到前台真正“用心”，海底捞努力把用心制度化，规范化，流程化，“面子”上效果也很明显，至少让顾客感受到了努力，但可能离“真正”两个字，就容易越来越远。难免有一些店面，在看的见的地方表演用心，在看不见的地方越来越不用心。

如果海底捞不扩张行不行？对张勇来说，这是另一个两难问题。这已经不是他一个人的海底捞，“张大哥”怎么能让海底捞成为一家没有估值的公司。

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自2011年起，有关海底捞筹备上市的消息就层出不穷，但都被海底捞官方以时机尚未成熟否定。直到2016年，颐海国际在港交所上市。

颐海国际是谁？颐海为海底捞独家底料供应商，截至2016年12月公布的信息，海底捞董事长张勇为颐海国际第一大股东，持股35.59%，而颐海总收入的一半以上均来自海底捞。颐海的上市也被视为是海底捞曲线登陆资本市场。

为何从11年就运作上市的海底捞，最后却靠旗下子公司上市呢？其原因在于餐饮企业IPO本来就困难重重。餐饮业为劳动密集型行业，员工流动性极高，还有发票等问题，很多餐饮公司都采用借壳，或绕道海外上市的方式。俏江南一直谋求上市，冲击A股失败、港股上市迟迟未果，最终被迫解除当初与鼎晖创投定下的对赌协议，卖给了CVC。

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2014年是海底捞扩张最迅速的时期，一口气开了17家门店。在迅猛扩张的势头之外，其背后隐患已现。此前每年开店速度控制在5-8家门店，现在几乎是之前的三倍。

海底捞扩张加速，管理难以跟上发展步伐。门店扩张速度过快，除了硬件资金要求更高之外，还需要人才复制。每扩张一家店，就要培养出一个合格店长，而且店长还要独当一面，对员工的选拔培训机制是一种挑战。

就在海底捞后厨事件前不久，海底捞掌门人张勇谈管理的一篇文章曾在网络上流传很广，他谈及自己管理理念的转变：

无论企业名气大小，惶恐的是，内部都有问题。每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你，会导致员工仅为了KPI而工作。

海底捞曾经有过非常细致的KPI，实践发现会把用户体验做的很糟，员工工作不是为了用户，而是为了KPI高，常会有啼笑皆非的事出现。 去掉所有KPI，只考核一个柔性指标。一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。

我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了，然后说“确实不错”啊，这个“不错”就形成了。都没有什么指标，但是传递得非常准。

柔性的指标起决定性的作用。

顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。海底捞最对的决定是：把所谓的KPI全部去掉，就只考核柔性指标。

张勇说的完全正确，只是难点在于刚柔之间尺度，如果说，“面子”需要柔才更容易获得员工的真心，后厨这种看不见的地方，还是需要一些刚性的制度。

从上世纪90年代的一家小麻辣烫店起家，如今成为行业标杆，跑太快了谁都会供氧不足，特别是背着个“家文化”的包袱。基本商业规则面前，海底捞即不用被键盘侠送上祭坛，也没有道德豁免权。对张勇来说，拢一拢缰绳，调整一下节奏，让“面子”和“里子”再次统一，不是什么坏事。

（原标题：海底捞只要“面子”，不要“里子”？）

责编：小美

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