第一个问题，出在了定位的模糊。百安居的“一站式服务”定价偏贵，但的确能够吸引来自一线城市、对于价格不太敏感的用户，他们愿意“以金钱换时间”。但随着一线城市房市遇冷，一线城市的订单量大幅减少，与此同时，二线城市中的消费者又因为价格因素而对百安居并不买单。

财报显示，百安居在2007-2009年间关闭了22家门店，占百安居此前最高门店数量的将近三分之一，其中有相当一部分位于东北。这意味着卫哲在任期间提出的东北发展计划完全折戟。

另一个问题，出在了采购供应商产品并自行出售的经营模式。通过大批量的采购，百安居能够获得较低的进货价格，从中赚取差价。集中采购、集中销售、提供统一售后服务，按理说会带给消费者更优质的购物体验和更好的保障，但同时也带来高昂的成本：一方面，销售的人力成本和售后的成本都需要百安居来承担；另一方面，库存压力非常之大，因此对企业的选品水平、预判能力和资金实力都提出了非常高的要求。一旦发生滞销，企业就极易面临资金周转问题。

据联商网报道，2008年时，百安居曾一次性进了一批价值数百万元的空调，希望能供房地产大客户进行团购，但随着房地产市场下滑，预想中的团购并没有实现，最后，这批空调只能以900元的低价进行甩卖。而这仅仅是百安居采购自营模式弊端的一个侧写。（这种采购自营、赚取差价的经营模式也是家电连锁巨头百思买败走中国的罪魁祸首。）

第三个问题，出在压榨供应商导致的声誉恶化。2007年，雅迪尔、韩丽宅配等供应商将百安居征收高昂扣点甚至拖欠货款等行为予以曝光，舆论哗然，酿成百安居进入中国以来最大的公关危机。

百安居此前的多个“高光时刻”，几乎完全掩藏了它模糊的市场认知、过高的经营成本以及模式上的痼疾。事实上，当市场迎来寒冬，存货无法消化，采购自营模式的建材超市所要承担的风险远比红星美凯龙这类地产型卖场要大得多。百安居在中国节节败退的那几年，也正是红星美凯龙、居然之家大举扩张的时期。

房市寒冬，百安居并不是唯一的受害者。在2006年高调进入中国的家得宝，几乎是一打开中国国门就“撞在了枪口上”。

秉持和百安居类似的经营模式，家得宝遭遇了同样的难题。

中国市场具体表现在家得宝的财报中难觅踪影。据业内人士透露，2009年家得宝中国的营收约为30亿元，亏损却达5亿元之巨。六年时间里接连更换三位中国区总裁，也是家得宝一直没有找到在中国市场的发展之道的侧面佐证。如果说百安居还曾在中国市场享受过几年的荣光，家得宝则是进入中国后就一直处于勉力维持的状态。

从未在中国尝到甜头的家得宝很快萌生了退意。2009年7月和10月，家得宝先后关闭青岛店和沈阳店；2010年5月，北京分钟寺店停业关门；2010年11月，天津东丽店关门；2011年1月，北京店也宣告关门。2012年，在毫无预兆的情况下，家得宝宣布全面关闭在华仅剩的7家门店，员工、消费者和供应商对此都措手不及。

通过一起收购案高调进入中国的家得宝，离去的姿态并不光彩。

随着家得宝的离开，百安居几乎成为“硕果仅存”的在华海外建材超市。

卫哲跳槽阿里后，马立思（Mariusz Gliwinski）临危受命就任百安居中国区总裁，立刻宣布开启对现有门店的整合。那句出自卫哲之口的“在2010年之前达到100家门店、总销售额150亿元”的豪言，再也没有被提起。然而，门店整合以及后期提出的“T计划”成效有限，自2006财年起，百安居在中国经历了长达七年的巨额亏损。2014年，英国翠丰集团最终宣布将百安居中国70%的股权出售给本土连锁零售商物美集团。

至此，四家踌躇满志进入中国市场的建材超市仅剩一个乐华梅兰，至今苦守着它位于北京西南四环的唯一一家大型门店。

全球建材零售巨子的中国战事，就这样潦草地宣告结束。百安居、欧倍德、家得宝，彼此间或许也曾分出过胜负，但最终都不约而同败给了中国这个差异性极大的市场。

归根结底，建材超市的模式对于中国消费者实在是过于超前。