基于战略目标的数字化闭环

所以基于整个数字化闭环有着四点。这不是我提出的，是阿里的战略研究院院长提出的。

这个是来自于他讲了未来所有的企业，都要去构建所谓的数字化四化，它是一个智能化的四化，其实是来自四个维度：业务的数据化、场景的系统化、商业逻辑的算法化和可以交互的服务化。

我们可以拆解来看。

业务的数据化其实很简单。在座各位的公司可能都实现了电脑报单这件事情，或许我们认为我们的销售都是来自于线上的，但是可能有很多公司的报单还是停留在报单的服务网点，每一个消费会员，每一个顾客是否都可以直接触达你的网站，触达你的系统，然后你是不是具备了将你所有的业务通过数字化呈现的方式？

比如说每一个产品都可以在你的官网上买到，每一个购买的过程，你都可以通过数字化把它记录起来，甚至能够去分析每一个产品平均客户是多少，我们的经销商在每一个产品上停留的页面时长，新产品上来访问的客户量是多少，每一个人在上面平均停留是10秒还是15秒？

通过这些东西，可以洞察到一个产品，市场对它感不感兴趣，消费者会不会来购买。而不仅仅是最后成交的数据，成交的数据其实有些时候会欺骗你，因为有些数据只是我们想象当中的，特别是对于数据的诚实这一点上来说，我记得王小波说过有一个概念——沉默的大多数。

我们经常看到那些意见领袖在发表意见，他们的意见左右了我们的视角，但是我们忽略了这沉默的大多数，他们切实的想法。但是数字化的一个好处就在这里，如果你的数字化业务化做得好，你就可以看到沉默的大多数，他们通过数字所呈现出来的事实是什么。

我再举个例子，大家认为现在外贸企业好做吗？不好做。但我前两天去拜访了阿里巴巴宁波办事处，我们就聊到这个话题。

我们都以为宁波的外贸公司快死光了，结果他告诉我，现在宁波的外贸工厂生产根本来不及，全都在加班。可能我们想到今年因为疫情和中美贸易战，外贸都要完蛋。但客观的事实数据体现出来，中国这几个月的外贸全部是增长，工厂满负荷的生产。

为什么？因为全世界的工厂都停了，就中国还在生产，不管他愿意不愿意买你的，最后他只能买你的。数据不会偏，但是我们的印象会偏，我们的主观意识觉得这些公司肯定活不下去了，但客观事实是他们活得比我们好。

所以说业务数据化甚至可以到什么程度？我前两天看一个产品经理写的一篇文章，里面讲到了业务数据化。他说我原来跑步400米都跑不完，但他用了8个月时间，完成了半马，21公里，他是怎么做的？

他请了一个教练，教练先给他买了一块智能手表，跑步的时候智能手表通过在跑步的过程中可以看到他的心率，他的呼吸，包括心跳等数据，然后他通过这些数据最后去分析到底是你的腿部肌肉力量问题，还是你的心肺功能不强，到底你的弱点在哪里？他最后发现你的问题是因为你的心肺功能太弱了，只要你把你的速度降下来，把你的心跳控制在170以内，你就不会难受，就可以多跑一点。

之前他不知道的时候就拼命跑，一跑心跳就到了197，人就开始穿着粗气受不了了，然后他就通过这种数据把它的运动拆解以后找出了问题节点。

第二个是场景系统化。

就刚才的例子，通过运动场的这个场景，设定一个场景目标，比如我们要在10个月以后，要达成什么目标。它会形成一套逻辑算法，提供一个解决方案，比如用一个什么方式能够让你一个400米都跑不完的人，10个月以后可以去跑半马？那好，既然心肺功能不行，我就要用心肺训练的方法，在一个时间内先去提升你的心肺功能，然后辅助于腿部肌肉训练，包括跑步的训练调整等等。

所谓“算法”，是这两年，人工智能出来以后特别流行一个词，其实也没那么夸张，也没那么深奥，就是我们运营过程中的解决方案组合。这个算法和最后的交付服务化，就相当于教练陪着他在操场上每天去陪伴式训练，最后他们没有用10个月，只用了8个月时间就完成了半马。

我们其实通过这个案例可以理解为通过数字化的呈现找到了问题症结，然后通过一整套的目标设定，通过一整套解决方案的设定，最后通过服务化的交互，然后去完成这个目标。

回到企业，我们想要的设定战略目标是什么？我们要的就是业务增长、利润增长。就像我们过去做直销这么多年，原来就是讲关系。你业绩的增长无非就是消费得更多，让更多的人消费，就这两个问题，别无它法。而现在，我们就要去研究一下我们平均每个会员获取几个新增用户，他所新增的用户是他的熟人圈子还是陌生圈子？

如果是陌生的，假如说我们现在都要转到线上，现在很显然还是围绕着原来的熟人圈，线上跟线下没有任何区别。而在陌生圈，你线上能不能做到？它能触达到陌生人？它的社会信息群里面有多少人在群里面它有深度沟通？

没有数据分析。你的公司现在有多少个平台运营，每个群有多少人，这个群活跃吗，这个群里面你的会员是多少，非会员有多少，总会员有多少，然后平均每一场现场招商会它成交率是多少……这些都没有数据呈现。

我们可能没有办法做到数据呈现，所以商业化的地方其实不仅仅应用于我们这个行当，而是所有的行当。这些都是值得思考的问题，如果说一旦到了真正商业运营的底层结构，就是基层方面，这些东西都会变得极其重要，特别是对于所有的领导人。

刚才远江教授讲的，所有的经销商都漠不关心这些问题，对这个问题我倒是有不同的观点，我认为是不需要经销商的过多关心，这都是企业应该完成的。

你最后呈现给经销商的东西，一定是极其简单的，就像人工智能一样，你跟他说小爱同学，今天什么天气，它就会直截了当地回答你。为了完成这样的效果，小爱同学后面花了多少人工，肯定是我们看不见的，那是小米公司要干的事情，我们要的，就是他回答我的这一个结果就行了。

我认为会员也要做到这样，就会员来说，我要的是一个简单有效的工具，比如说你能帮我有效的去管控我的视频，能帮我去管控我的用户人群，公司每个月能给到我，我下面所有的会员有多少人这个月登陆过公司的网站，有多少人去浏览过公司的哪款产品，有多少人去下过单，有多少人下单的产品细节，然后他这一次跟上一次购买的距离的时间等等这些数据，公司给我就行了。然后就告诉我，应该怎么样去提高它的复购率，我应该怎样去提高它的客单价等等。

这些我认为是公司要去做的。

零售数字化转型的三个阶段

公司要做的这些东西，其实到现在为止，可能大多数的公司，还没有理解到。比如说刚才讲中台，我不知道在座各位有多少人理解中台到底是什么东西。可能大多数人我们听过，但是并不知道这是什么东西。中台实际上来说这是阿里提出的一个概念，所以阿里把中台战略提高到一个很高的高度，但事实上中台这个战略并不是所有的互联网公司都认可的。

阿里为什么会坚持这个战略？因为阿里的业务很多，什么直通车，聚划算，无数模块，每个模块搞促销或者其他活动的时候，它都要独立开发系统，后来发现开发那么多系统，很多工作是可以重复的。所以能不能把这些经常重复要开发的东西变成一个标准，开发出来放在中间，你要用直接取就行了，这样是不是可以大幅度降低开发费用？

目前，一些直销企业已经在布局中台战略，但能否真正发挥作用还不得而知。我觉得有一点就行，就是如果大家想要做这件事情，你就必须把你的发心，你的愿景，你的战略这些东西当成一件极其重要事情来做，你要觉得这个东西真的很重要。

如果在这一步你不清不楚，只是你觉得别人做了，我们顺手做做，那肯定不会有结果。因为做数字化和做信息化一样，我就举个例子，SAP是全世界最牛的ERP系统，在中国，联想、华为这样的公司，他们曾经都用过SAP的系统，一套系统买下来两三千万，然后再找实施团队，实施团队做得最好是IBM，IBM接手过去以后做实施也要一两千万，最后一套系统下来四五千万。

有些公司上了四五千万的系统以后，结果整个公司内部变得极其混乱，内部到最后不知道怎么弄了；而有些公司因为上了这套系统，变得非常牛逼，就是一夜之间由小米加步枪变成自动化全信息化武器。

同样这套系统取决于就是你对他的认知，所有的信息化系统，所有的公司给到你的只是一个标准件，但是能够真正运用出它的效果，是来自于你不断的运用，不断的迭代，不断的开发，不断的去完善它，这一整套持续使用的过程，到最后这套系统才能适合你的企业使用。

因为我上过ERP，我很清楚，我们原来是一个我自己带的团队上了ERP，我们用了三年，第一年上ERP效率远远不如没ERP，整个公司都在骂我们，财务也在骂我们。我们天天晚上加班，月底的时候对数据也不准，仓库也对不起来，刚开始这是一件很正常的事。但很多公司在这个时候就开始觉得这个东西就是瞎搞，花了大几百万就搞了这么个鬼东西。

但是熬了三年以后，最后所有的数据都以我们为主，整个公司数据只有我们的数据最准确。所以第一步就取决于数字化愿景，你是不是把它当做了一个战略高度来投入，如果没有这个决心的话，我建议各位别干。特别是你上去牵头这个项目，最后却搞得一塌糊涂，老板骂你，整个公司也骂你，最后搞得自己两头不是人。

当然，如果说整个公司从战略上认为我们必须走这条路，我觉得可以再考虑。

第二个叫数字化蓝图设计。我跟服务公司上ERP系统的时候，我就发现也要让服务公司先理解每一个环节，就是说你到底要做几个模块，每一个模块的具体需求是什么，需求要变成标准的需求文档，一条一条写出来，因为这个东西决定于后面实施顺不顺利。

最怕的是什么？边做边改。这样的话项目就会变得极其漫长。

所以最合适的方式就是画完蓝图以后，先把它执行完，执行完了全部交付以后发现哪里有问题，第二期再改，第二期做到哪里有问题，第三期再改。

还有一个数字化新基建的投入，这个是真金白银砸出来的。信息化真的很花钱，我所说的数字化信息化是基础，信息不流通，你谈什么数字化，没有数字谈什么大数据。但是这个东西真的很花钱，而且是一个无止境的投入，绝对不是今年取得了什么效果就万事大吉了。

你花了几百万弄好了一个ERP系统，结果没过多久人家告诉你，基于ERP的信息化时代已经结束了，我们要走完全基于5G的互联网化，那又只能推倒重来。

基本上是这样，因为时代技术的前进，我们也要必须要跟着前进，所以说投入会很大。企业一旦开始，肯定就停不下来，必须不断的往上面叠加，永远都要叠加，所以这也就是说我们跟这些互联网公司之间一个巨大的鸿沟，我认为在这里不光是思维的概念，而是在投入上，就有很大的差距。

我们过去是单一业务模式驱动，特别强调我们商业模式的先进性。但是未来我认为企业如果要长久发展，那么业务模型跟技术双轮驱动可能是必不可少的。当下你会发现那些线下跟线上融合最好的企业是很少的，那些完全依赖于线下的企业损失最大的，这也就是为什么我们直销，在疫情来临之后的一夜之间会不知所措的原因。

等到我们醒悟过来的时候，你会发现一些公司增长仍然飞快，因为他们一开始就有很多东西就已经领先我们了。领先的不是商业模式，也可能不是产品，而是数字化能力模型，数据分析的能力。

所以公司还得有专业的数据分析人员，没有专业的数据分析人员的话，即使有数据，你也不知道怎么用。

我们现在业务拓展能力当中，商品的管理能力，还有什么全渠道的运营能力，创新的孵化能力，会员的管理、供应链协同能力，还有高标准的管理支撑能力，还有最后一个什么数字规划和实施的能力，这些东西其实都是必须的，你可能没有办法获取，但你必须要都具备，因为这些东西都需要我们花时间去构建的。

直销企业数字化生存的思考

后面讲几个我自己的思考。

关于私域流量的资产化。我们前面讲电商，我们跟电商其实有很大的本质区别，电商玩的是公域，就相当于什么？人家那是海里捞鱼的，我们是没有这个能力冲到海里面去捞鱼的。

对于我们最有价值的是我们的私域流量，也就是我们自己的一个小鱼塘，如何把小鱼塘拓得更深更宽，如何把小鱼塘里的鱼弄得更多，水放得更满，这个可能是我们现阶段最主要考虑的。

无论是团队的公司，就是私域流量的资产化，你要把这些思维流量理解为是你的资产，他是可以给你持续带来回报的。我们现在的鱼塘里是我们的会员，我们的经销商，几乎没有消费者，但未来我觉得不能再忽视消费这个领域，我们要把私域流量分塘而养，不能把所有的都养在一起了。

还有一个叫全场景的触达。今天的企业竞争发展对我们的要求太高了，越来越难，过去我们有个产品、有个制度就可以开干，今天你会发现你真的什么都得干，别说微信、微博这东西，什么抖音、快手、直播，所有的东西都要具备运营的能力，要把十八般武器都学全了，你才能出去打架，不然真打不过。所以全场景触达就是几乎所有有场景的地方都有你的出现。

举个例子，樊登读书会大家都听说过，很多人都是会员。樊登读书会，现在有3000万付费会员，1万代理商，它的代理商也是用的分销模式，其实跟我们没有什么本质区别。

但是我们没有去关注过他，樊登读书会是支付费里面盈利性做得最好的，它的商品利润可以做到99%。为什么？因为它卖的是读书卡，理论上来说它没有成本，它不卖书它卖读书卡，它是怎么做到的？

就是全场景，光他自己运营的抖音号就超过100个，还不包括它那些代理商运营的号，所以你到处都能够刷到它。你想想，包括抖音、快手、小红书只要有流量的地方，上面到处都是它的营销，这叫全场景。

现在很多人都说做公司去搞直播带货，公司搞直播带货，你卖得越好，你的经销商死得越快。你如果让经销商天天就搞直播卖货，他哪有时间发展团队，他每天就卖货去了。况且经销商做的内容能达到那个标准吗？搞不好最后什么违规宣传就出来了，还会被人投诉。

公司要做的是什么？是内容输出，让每个经销商变成你的内容分发渠道，就是你做一条视频，1万个经销商同时给你发，你相当于就有1万个号，你想想你的出镜率有多高。

公司制作的内容，第一保证内容能做得精良，第二个就是在法律法规方面你可能更能把握。我们会发现微商公司也好，或者社交电商公司，他们的产品是带流量属性的。

最后就是社交网络的效应放大，这是我们在行的，就是说我们每个人都是网络效应，就是我们绝对不是纯粹的消费者，每个人都是带来带有网络效应。

我的内容就这些，谢谢大家。

（原标题：猫友会丨施光辉：大数据时代，直销也得“随波逐流”）

责编：小美

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