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老店新难题 雅芳在急剧扩张中开始全球化战略。雅芳全球化战略遭遇的重大障碍之一是供应链。雅芳在上世纪90年代之前的供应链并非全球或者全区域整合，而是每个分支机构有一套完整的生产、供应、管理、销售体系。以国家为单位的单一区域市场设立的分支机构负责本地区的全部需求和服务，这种模式的局限性很快与雅芳雄心勃勃的扩张计划发生冲突。 雅芳的欧洲区市场在上世纪90年代初有6个国家级机构，每个机构生产、包装、宣传各不相同。 雅芳惯用3周模式：3周之内有一轮新产品、新优惠、新赠品、新资料。3周模式为访问销售员定期到访老客户提供上门理由，可以把客户的需求信息反馈到雅芳公司的营销、设计、生产部门。 雅芳发现其欧洲区的反应周期并不理想，把访问销售员追加的订单汇总到欧洲总部，再到分布在德国、波兰等地的工厂生产，通过国家分支转到客户手中，有时居然长达12周，完全失去了3周模式的优越性。 雅芳随后对整个供应链进行改造，设立统一的计划部门收集和处理欧洲市场需求和生产信息，把生产厂集中到德国、波兰，统一采购原材料和选用包装供应商，统一的包装信息和代码，在波兰设立欧洲市场配送中心等等，供应链整体化改造对雅芳全球市场规模的迅速扩大卓有成效。 有人总结雅芳业务和营收逐渐式微有两方面的原因，一是外部因素（与2008年金融风暴不无关联），雅芳的主场美国市场因金融风暴带来的消费衰退增长乏力，占雅芳销售28%的欧洲市场开始陷入欧债危机自然殃及化妆品消费，另外一个大市场巴西也陷入同样的困境。二是内部原因，雅芳在此期间的运营成本急剧上升，有三分之一的现金流被雅芳在巴西建设的IT系统吞噬，原因是与IT系统配套的巴西市场物流系统欠佳。有银行家估计，如果雅芳的现金流不被内耗，其盈利水平将足以支付更多的股东红利。 2011年年底，按耐不住的大股东们开始抱怨，花旗银行的分析师在股东电话会议上，指责雅芳管理层把公司“搞得一团糟”。美国投资公司Stifel Nicolaus的分析师则直截了当发问：雅芳的管理层凭什么让投资者相信自己的管理能力？ 从更深的层面看，雅芳的下坡路似乎难以阻挡，除金融风暴带来的市场衰退影响之外，还有一个沉重打击——雅芳贿赂门也成下坡加速器。 |
