转型：让大象跳舞

“众所周知，过去苏宁是做家用电器连锁的，那时是单一业务模式，就是做家电品类的线下实体店连锁经营。”7月初，在苏宁南京总部，苏宁云商集团高级副总裁孟祥胜告诉《新营销》记者，“那时苏宁虽然在全国各地有几百个公司，但每个公司能不能真正做好，取决于能不能把苏宁的线下连锁模式不折不扣地克隆出来。”

孟祥胜说，在连锁零售时代，苏宁是5%的人做标准，95%的人执行标准。因此，以往苏宁更强调标准化，注重整个流程在管控方面的精细执行，只有将标准制度全方位落地，才能确保企业成功。

 “在连锁经营模式下，苏宁强调公司部门化，苏宁集团是一个大公司，全国各地的几百家公司只是大公司的一个部门。由5%的总部核心岗位制定标准，由全国各地的18万员工统一运作，不需要创新。”孟祥胜说。

然而，伴随着电子商务来势凶猛，以及消费者消费理念不断变化，苏宁察觉到了规模庞大所带来的大企业病——效率低下。

由于只有5%的人负责思考公司的经营标准，其他员工早已习惯了执行事务性、程序性的工作内容。他们不需要动脑子，自然也不会思考或关注销售利润、客户体验或配套服务等，他们所关注的只是自己的规定职责，如同铁路的一段铁轨，至于列车的始发、终点站或者列车是否能准点到达，都与己无关。

与此同时，是市场竞争规则正在发生巨大的变化，形成新的市场格局。

因此，2009年苏宁向互联网转型，进行大规模的组织变革，要让传统零售业的“大象”在互联网时代翩翩起舞

孟祥胜说：“苏宁从创业到现在，一直有一个理念，就是始终在竞争最开放的市场上靠自己的本事发展。

放权：从“千店一面”到“千店千面”

向互联网零售商转型，苏宁意识到必须自我超越，从家用电器品类转向全品类经营，围绕零售主业建立多元化业务架构。

2013年，苏宁加速进行组织配套变革，除更名为“苏宁云商”，成立了28个事业部，今年则先后成立了红孩子、PPTV、物流、金融等8个独立的公司。

苏宁组织系统转型有两个明确的目标：一是配合互联网零售业务，建立配套的组织模式；二是提高组织活力，克服大企业病。

孟祥胜说：“过去苏宁就像是专业足球冠军，但现在苏宁既要踢足球，还要打篮球、乒乓球，参加游泳、田径，是一个体育军团。不能把踢足球的经验照搬到打篮球、乒乓球上，也不能让一帮踢足球的人又踢足球又游泳。我们需要在整个组织和人才方面进行专业化分工，把过去职能的专业化转变成行业或品类的专业化。”

面对业务多元化发展，苏宁提出部门公司化、小团队作战，把一个统一的大企业拆分成一个又一个小微企业，从“千店一面”变成“千店千面”，让每个企业和店面都能独立工作，直接面对最终用户、最终市场，以最快的速度应对竞争，对营销结果负责。

组织模式的转变，使得苏宁对管理层和员工有了新的要求。

由于现在苏宁每一项业务都要应对特定的细分市场和竞争格局，业务之间差异较大，需要每一个管理者、每一名员工独立思考，独立经营和营销，不能再由总部一刀切式地制定统一标准。

孟祥胜说：“苏宁内部管理变革的根本方向和最终目的，是让苏宁从一个发动机变成几千个发动机同步运作。要转变员工特别是中层干部固有的工作意识、内容和定位，让他们更加积极主动地承担责任，由过去向总部要经验、要方法，转变为每个人都像老总一样自己想办法、谋思路，从自上而下的发动，变成自下而上的发动。”

孟祥胜说：“现在，苏宁总部只是提供资源、指明目标，通过放权把能开放的完全放开。”