微创新：聚沙成塔

2013年是苏宁的战略布局年，这一年苏宁完成了基于行业和一些重要领域全品类、全渠道、全客群的拓展布局。

2014年，是苏宁的战略执行年和成效凸显年。

孟祥胜坦言：“整个转型从战略到布署，从概念到操作，从宏观到微观，需要各个体系的基层干部，乃至一线员工，聚沙成塔，围绕互联网零售大胆进行微创新，最终推动公司整体战略转型。”

自下而上地创新，不能是一句口号，苏宁知道，这需要一整套创新的管理制度予以支撑，

在员工层面，要加强目标绩效管理，建立“短平快”的绩效考核机制。

在互联网时代，所有公司都呈现快速迭代发展趋势，苏宁将以往每年一次的评优表彰分解到每个季度、月度，既及时激励员工，也使得每个团队的目标更加明确。

在组织方面，为了提升小团队作战能力，提高组织活力，苏宁提出“简政放权”，精简审批环节，将组织扁平化，提升决策效率，给予事业部、地区、子公司、店面更多的经营自主权。苏宁总部只负责明确地区、事业部的发展目标，给予业务指导，对于具体的流程、环节，允许门店或事业部，以客户为导向，进行自下而上的试错创新。

为了鼓励自下而上进行微创新，苏宁出资1000万元设立互联网创新奖励基金。

孟祥胜说：“1000万元只是一个起点，如果不够苏宁还会追加，目的就是为了推动公司在O2O融合与互联网零售方面的发展。因此，无论是运营和产品开发与设计、新型市场的推广手段，还是信息平台建设与信息技术创新，只要是对苏宁转型有益，不论是一线员工还是管理者，我们都给予奖励。例如，前段时间很火爆的免费贴膜创意就来自苏宁的一个小团队，现在我们已经对提出这一创意的基层员工予以重奖。”

在人才层面，苏宁围绕互联网转型，加大了引进人才的力度。但苏宁认为，支撑一个企业长久持续发展的，是其稳固的自有团队。因此，在开放、创新的人才队伍建设理念下，苏宁强调以目标和绩效为导向，加强对干部队伍尤其是中层干部的培养。

孟祥胜说：“为拓展年轻干部的视野，苏宁将每年投入3000万元，通过新业务专项培训、总部与地区交叉轮岗、管理者跨地区交流、外出读书、出国考察、标杆企业交流等方式，提升干部的综合管理能力。”

“当然，在坚持自主培养的基础上，我们进一步加强了外部人才引进力度，仅今年上半年我们就引进了150多名中高层人才，这一数字超过了去年一年引进的人才总和。”孟祥胜说。

空降兵的引入，使得苏宁更注重管理层调整常态化、制度化，以每个季度的绩效考核结果为核心依据，大胆提拔，大胆淘汰。正如孟祥胜所言，随着业务发展，苏宁将采取各种措施帮助管理者提升和转型，但如果跟不上，就必须让位给有能力的人。