项目 对比

雅芳

安利

创立时间

1886年

1959年

上市信息

1964年4月20日，纽约证券交易所，代码AVP

—

市场领域

100多个国家和地区

80多个国家和地区

产品种类

2万多种

450多种+代销6,500种

直销商数量

650万

300多万

全球员工数量

43,000多人

13,000多人

中国员工数量

2,000多人

6,000多人

转型行动

为了尽快适应中国的新形势，当时雅芳探索出了一条既能持续经营，又符合中国国情的经营之路──即采取适应改革变化、转变经营模式、回归传统的批发零售。但雅芳也因此被业界讥讽为“不是直销的直销”，走在直销行业的边缘。

1999年3月，雅芳第一家专卖店在广州建立；四个月后第一个标准化的雅芳专卖店形象推出。雅芳由此开始了痛苦转型后的摸索与创新。随后的几年间，雅芳在中国大陆74个大中城市开设了分公司，设立了约6,000家专卖店和近1,700个专柜。雅芳依靠其数量众多的专卖店、专柜实现了高密度的渠道渗透。

雅芳在中国结了一张网，通过这张网，其产品如血液一样流淌在大中城市商场、二三级市场甚至一些乡镇市场的渠道。随后，雅芳在中国市场每年业绩增长近40％，2001年实现了盈利，到2002年销售额（净值）超过10亿元人民币，其中80％来自专卖店，20％来自专柜。

而作为1998年排名首位的被要求转型的直销企业安利，是否抛弃了几十年来的多层次直销模式而实现真正的转型呢？就在雅芳在中国大陆全面结网的时候，安利却还仅仅只有一百多家店铺，而且还保留着诱人的多层次直销制度，以团队方式计酬。因此有业内人士分析，安利的这种适应性的变革使得它在中国这个特殊市场的优势更为明显，既保留了安利的优势，又巧妙地规避了政策风险；在转型前后，安利本质上并没有太大变化，只是上下线的叫法改为了合作伙伴，大会少了，OPP少了，但几十年来安利的精髓依然如故。开了店铺的安利，看上去和其他的日用品厂商没有什么差别。但实际上，安利的店铺是以前分销中心的延续，并不同于没有任何门槛的普通店铺。当然，店铺还集结了其他一些功能，如店铺销售、形象展示、广告、直销人员交流平台等。总的来说，安利店铺更像是一个小型物流仓储中心，真正的销售还是以人际销售为核心。

此轮转型对他们日后经营所带来的影响也许是他们当初所没有想到的。从1998年转型之初到2005年，安利的“些许”店铺与雅芳的“天罗地网”相比，似乎显得不具有竞争力，但是，从他们各自的销售数据中，我们看到的结果却截然相反。

1998年时因为禁传，雅芳和安利在中国的销售额双双降至约3亿元人民币；而同在这个起跑线上，2005年时雅芳在华销售额仅为17亿元，而安利的成绩增长至约155亿元，相当于雅芳的9倍；到了2010年，雅芳进一步萎缩至15.3亿元（2.29亿美元），而安利却一路增至219亿元。或许可以说，安利的转型是巧妙规避政策监管与自身运作结合的成功典范，那么，实施“真正”转型的雅芳看起来并不好。有人说雅芳似乎过了头，而安利则聪明很多，因为投资固定门店是一笔很大的支出，而通过人员销售则前期投入非常有限，可以将好钢用在刀刃上，这对于刚刚踏入中国大门的安利而言自然是最佳的选择。