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集权与分权 一位沃尔玛前中层坦言，沃尔玛中国发展面临两大障碍：一是人才流失问题，二是中央集权机制过于僵硬，不适合中国市场打法。 不过，这位前中层承认，中央集权机制要辩证看，其所表现出来好的一面，就是流程和标准化，沃尔玛能把其在美国的一套完整复制过来，靠的就是标准化，这为它在中国近20年的发展规避了诸多风险；而坏处是不灵活，不能很好地应对中国市场的变化。 沃尔玛决策层早就意识到这一机制问题，尤其是2006年国际化战略遭遇全面重挫。这一年，竞争对手麦德龙收购了沃尔玛在德国市场的全部业务，韩国市场惨败给乐天，彼时进驻中国市场也已十年，但无论扩张速度还是市场占有率都远远被竞争对手家乐福抛出后面。 沃尔玛总部决定调整国际化战略，并以中国市场为试验区。利用国际猎头请来了有着明显个人管理色彩的陈耀昌，担任中国CEO。 从2006年到2011年，陈耀昌在位的六年里，沃尔玛通过快速开店和收购（好又多的门店）实现了快速扩张，在中国门店数一度接近400家。陈耀昌倡导分权和本土化，将更多权力下放至区域，这是沃尔玛中国变化最大的时期。但用沃尔玛内部的话说，长期倚重于集权管理的沃尔玛，并不确定分权风险有多大，陈耀昌的做法被看成一次“中国式试验”。 陈耀昌带领沃尔玛中国实现了快速发展，但分权带来的贪腐、食品质量等问题相继爆发。2011年重庆“绿猪肉”事件爆发，中国政府给沃尔玛处以警告和巨额罚款的处分。该事件终以当年11月陈耀昌和部分高管请辞画上句号，但沃尔玛仍在消化陈耀昌时代的“历史遗留问题”。此后，沃尔玛用了三年时间来进行修正和调整。 2012年年底，沃尔玛推出五大战略转型升级。陈耀昌时代的增长被重新以合规来审核。一些二三线城市的不成功的门店陆续被关掉，而柯俊贤提出的“有质量的增长”则致力于提升单店的收入，改造一些原有门店，提升其购物体验，对一些新店则谨慎选址，并且减缓了开店的速度。 对这段经历，柯俊贤的总结是沃尔玛尝试过一些改变，但失败了。2011年11月，陈耀昌离开后沃尔玛中国重回集权模式。此后一系列的供应商合规、缩减采购部门等都是收权做法。 沃尔玛调来了在成熟市场浸淫多年的高福澜（Greg Foran）、柯俊贤到中国重组团队。柯俊贤是做财务出身，他和高福澜给人的印象同是谨慎保守，用沃尔玛一位高级咨询顾问的话说，他就是沃尔玛中国目前所需要的人。 |
